Cuando la lealtad al fundador se vuelve una trampa: el dilema no dicho en muchas PYMES

Y ojo, no estoy hablando de algo malo en sí mismo. Que un grupo de personas tenga respeto, cariño y compromiso con quien inició el negocio es algo valioso. Esos primeros empleados que estuvieron “cuando no había nada”, que ayudaron a armar los escritorios, que atendieron clientes sin tener un proceso definido, que aprendieron en la marcha y pusieron el cuerpo cuando las cosas tambaleaban… son parte de la historia viva de la empresa. Sin ellos, muchas PYMES no hubieran sobrevivido.

Pero el problema empieza cuando esa lealtad se transforma en un freno. Cuando el agradecimiento se convierte en intransigencia. Cuando la frase “esto acá nunca se hizo así” se convierte en escudo para rechazar los cambios. Y entonces, sin darnos cuenta, lo que era una fortaleza emocional se vuelve una trampa cultural.

Los “soldados del fundador”

Hay un fenómeno silencioso pero muy habitual en empresas familiares o PYMES con varios años de recorrido. Cuando el negocio empieza a profesionalizarse, aparecen las resistencias. Y muchas veces, esas resistencias vienen de quienes más años tienen en la empresa. Curiosamente, de los más fieles, de los más “leales”.

¿Por qué? Porque para ellos, la empresa es el fundador. Su manera de hacer las cosas. Su estilo. Sus reglas —aunque no estén escritas en ningún lado—. Cambiar eso, aunque sea necesario, se vive como una especie de traición.

No es que lo digan abiertamente. Pero lo piensan. Lo sienten. Y lo comunican de mil formas indirectas: con frases sueltas, con miradas cómplices, con “peros” constantes, con silencios ruidosos en las reuniones. Son como esos soldados que se quedaron peleando una guerra que ya terminó, defendiendo un castillo que el propio fundador hoy quiere remodelar.

La contradicción que nadie señala

Este fenómeno genera una contradicción compleja. Porque el propio fundador —muchas veces con dudas, pero con decisión— empieza a impulsar un proceso de cambio: contratar un gerente externo, armar un comité de dirección, implementar indicadores, modificar procesos, capacitar al equipo… Pero, paradójicamente, encuentra más resistencia en sus propios “históricos” que en los nuevos.

Y lo más difícil es que a esos empleados no se los puede “retar” con la misma lógica que a otros. Porque, ¿cómo se le dice a alguien que estuvo al lado tuyo 20 años, que su forma de hacer las cosas ya no alcanza? ¿Cómo le explicás que ya no se trata de “hacerlo como siempre”, sino de “hacerlo mejor”? ¿Cómo lo ayudás a aceptar que el respeto por la historia no puede frenar la evolución del presente?

“Esto antes no pasaba”

Es una de las frases más peligrosas de una PYME. Porque en nombre del pasado, se bloquea el futuro. En lugar de capitalizar la experiencia, se usa como bastón. Se convierte en una muralla emocional. Y entonces, cualquier intento de cambio se lee como una amenaza.

¿Queremos mejorar la atención al cliente? “Antes no hacía falta, los clientes venían igual.”

¿Queremos ordenar los procesos? “Nosotros siempre fuimos más flexibles.”

¿Queremos usar un software de gestión? “Lo mío está todo en la cabeza, ¿para qué complicarla?”

Y así, lo que se presenta como una defensa de la identidad, es muchas veces una resistencia al aprendizaje.

El miedo detrás del orgullo

Muchos de esos “leales al fundador” no están defendiendo el modelo anterior por convicción. Lo hacen por miedo. Porque sienten que ya no tienen el control. Porque no entienden los nuevos códigos. Porque temen quedar afuera. Porque, en el fondo, no saben si están a la altura del cambio.

Y entonces, en lugar de preguntar, se cierran. En lugar de acompañar, critican. En lugar de ofrecer su experiencia, se atrincheran en ella. Y terminan generando un clima tenso, donde lo nuevo y lo viejo no dialogan: se miran con recelo.

El rol del fundador (y su responsabilidad emocional)

Acá hay algo clave: muchas veces el propio fundador alimenta —sin querer— esta dinámica. ¿Cómo? Con silencios. Con guiños. Con decisiones contradictorias. Porque por un lado impulsa cambios, pero por otro lado sigue protegiendo a sus históricos. Les permite excepciones. No los expone a los mismos estándares. Les deja que opinen “desde la tribuna”, mientras los nuevos se rompen el alma en la cancha.

¿Resultado? Un doble mensaje. Para el equipo nuevo: “Acá podés innovar… pero no te metas con los de antes”. Para los históricos: “Tranquilos, ustedes siguen teniendo inmunidad”.

Y así, sin querer, el fundador se convierte en el cuello de botella del cambio. Porque en lugar de liderarlo con claridad, intenta quedar bien con todos. Y eso, en el largo plazo, no funciona.

¿Cómo se desactiva esta bomba?

Primero, con conciencia. Entender que no se trata de borrar la historia, sino de integrarla al futuro. Que ser leal no significa oponerse al cambio, sino comprometerse con lo que la empresa necesita hoy.

Segundo, con conversaciones valientes. A esos empleados históricos hay que hablarles de frente. Escucharlos. Agradecerles. Pero también hacerles ver que la empresa que ayudaron a construir, necesita ahora otras herramientas para seguir creciendo. Que nadie los quiere “sacar del medio”, pero sí pedirles que evolucionen con el negocio.

Tercero, con decisiones claras. Si un cambio cultural es necesario, tiene que abarcar a todos. No puede haber “zonas grises”. No puede haber intocables. Porque en las empresas, los valores se construyen con ejemplos, no con discursos.

Cuarto, con integración inteligente. Muchos históricos pueden ser grandes aliados del cambio, si se sienten parte. Si se los invita a formar, a acompañar, a compartir su experiencia con humildad. Pero para eso, hay que ayudarlos a soltar el ego y abrazar el nuevo ciclo.

No es traición. Es evolución.

Cambiar no es desconocer la historia. Es honrarla de verdad. Porque no hay peor homenaje que el inmovilismo. Si la empresa fue construida con coraje, lo más coherente es seguir actuando con coraje. Si fue levantada con visión, no puede conducirse hoy con miopía. Si fue ejemplo de esfuerzo, no puede acomodarse ahora a la comodidad de “siempre lo hicimos así”.

El cambio cultural que necesitan muchas PYMES no se hace solo con PowerPoints ni con frases en la pared. Se hace en las conversaciones incómodas. En los nuevos rituales. En la coherencia cotidiana. En la capacidad de soltar lo que ya no sirve… aunque haya sido útil en el pasado.

Para cerrar…

Hay algo que todo empresario PYME debería preguntarse: ¿Mis colaboradores están siendo leales a mí… o al futuro que quiero construir?

Porque la verdadera lealtad no es repetir lo que ya se hizo. Es comprometerse con lo que todavía falta hacer.