por Juan Carlos Valda
“Papá, si vos no delegás, yo no puedo avanzar. Y si yo no puedo avanzar, ¿cómo querés que me quede en la empresa?”
Esta frase, aunque parezca sencilla, encierra un problema profundo que afecta a muchas empresas familiares: la dificultad de alinear prioridades entre generaciones. 
Cuando hablamos de empresas familiares, lo primero que se nos viene a la cabeza es el esfuerzo de quien la fundó, generalmente con sangre, sudor y lágrimas. Pero, ¿qué pasa cuando llega el momento de pasar la posta? Ahí, las prioridades individuales y familiares empiezan a chocar, y lo que debería ser un proceso natural muchas veces se convierte en una tormenta.
En este artículo vamos a desmenuzar este tema. Vamos a hablar sin rodeos de cómo las prioridades (o la falta de claridad en ellas) pueden ser el mayor obstáculo para que la empresa siga creciendo y se mantenga en manos de la familia.
La raíz del problema: Prioridades desencontradas
Uno de los principales conflictos entre generaciones surge porque cada miembro de la familia tiene un orden de prioridades diferente. Y, ojo, no es que uno esté bien y el otro mal. Simplemente, las prioridades del fundador (o generación saliente) suelen estar marcadas por la supervivencia y el control. En cambio, las nuevas generaciones suelen poner el foco en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, la profesionalización y la innovación.
Por ejemplo, el fundador puede pensar:
- “Yo levanté esto con esfuerzo, nadie me va a enseñar cómo manejar mi empresa.”
Mientras que el hijo puede responder: - “Si querés que siga tus pasos, necesito espacio para hacer las cosas a mi manera.”
¿Resultado? Un choque de trenes.
El problema no es que uno tenga más razón que el otro, sino que ninguno está dispuesto a ceder ni a entender las prioridades del otro.
La transición generacional: Más que un cambio de manos, un cambio de mentalidad
Pasar el mando no es solo decir: “Acá tenés las llaves del negocio.” Es un proceso largo, complejo y emocional. Y en el centro de todo está el desafío de alinear las prioridades familiares con las empresariales.
El fundador, que lleva años en la empresa, suele tener miedo de perder el control. Piensa:
- “Si yo me voy, ¿qué va a pasar con la empresa? ¿Va a sobrevivir? ¿La van a manejar bien?”
Mientras tanto, la nueva generación tiene sus propios temores:
- “¿Seré capaz de liderar? ¿Me van a dejar tomar decisiones o solo voy a ser un títere?”
Estos miedos no se verbalizan muchas veces. Se transforman en conflictos sobre cosas superficiales: una decisión que no se toma, un proyecto que no avanza, una reunión que termina en discusiones. Pero, en el fondo, toda gira en torno a las prioridades: el control vs. la autonomía, la tradición vs. la innovación.
Los errores más comunes en la transición generacional
Si bien cada empresa y familia son únicas, hay ciertos patrones que se repiten una y otra vez. Veamos los más comunes:
- No hablar de las prioridades desde el principio
Muchas familias evitan las conversaciones incómodas. No se habla de la sucesión hasta que es tarde. El fundador sigue tomando todas las decisiones y la nueva generación, frustrada, empieza a pensar en irse.
- Creer que todos quieren lo mismo
El fundador puede asumir que todos los hijos quieren quedarse en la empresa, cuando quizás algunos tienen otros sueños. Por otro lado, los hijos pueden esperar que el fundador se jubile y deje todo listo, algo que muchas veces no sucede.
- Falta de preparación
El fundador no siempre prepara a la nueva generación para liderar. Por miedo, falta de tiempo o simplemente porque “nadie me enseñó, yo aprendí a los golpes”. Esto deja a los sucesores en una posición débil y sin herramientas para tomar las riendas.
- Confundir los roles familiares con los empresariales
Este es un clásico. En la mesa familiar se mezclan los temas del negocio y viceversa. Esto genera tensiones, malos entendidos y un ambiente que a nadie le gusta.
Cómo alinear prioridades y evitar conflictos
Afortunadamente, los problemas de prioridades no son insalvables. Con trabajo, comunicación y, sobre todo, disposición para escuchar, es posible construir un puente entre generaciones. Acá van algunas ideas prácticas:
- Poner las cartas sobre la mesa
La comunicación es clave. Y no me refiero a charlas superficiales, sino a conversaciones honestas y profundas. Hablen sobre qué quiere cada uno:
- ¿Qué espera el fundador del proceso de transición?
- ¿Qué esperan los hijos o sucesores?
- ¿Qué papel quiere jugar cada uno en el futuro de la empresa?
Estas conversaciones no son fáciles, pero son necesarias.
- Definir roles claros
Uno de los mayores errores es no separar los roles familiares de los empresariales. En la empresa, todos deben saber quién toma las decisiones y quién ejecuta. No importa si es papá, mamá, el hijo mayor o la hija menor. Lo importante es que haya claridad.
- Formar a la nueva generación
La transición no puede ser improvisada. El fundador debe preparar a los sucesores, tanto en las habilidades técnicas como en la toma de decisiones. Esto no solo fortalece a la nueva generación, sino que también genera confianza en el fundador.
- Establecer un plan de sucesión
Un plan claro, con tiempos y objetivos definidos, puede evitar muchos conflictos. Esto incluye decidir cuándo y cómo el fundador dejará el liderazgo, qué papel jugará después y cómo se repartirá la autoridad.
- Respetar las diferencias generacionales
Es natural que cada generación tenga una visión distinta. El desafío está en encontrar un equilibrio entre la experiencia y la innovación. Por ejemplo, si el fundador prefiere la prudencia y la nueva generación quiere arriesgar más, busquen un punto intermedio.
Un caso real: La familia González
Para ponerle un toque práctico, hablemos de la familia González. Ellos tienen una empresa de fabricación de muebles con 35 años de trayectoria.
Don Jorge, el fundador, siempre fue un hombre trabajador y meticuloso. Su prioridad era la estabilidad del negocio. Para él, lo importante era tener todo bajo control y no tomar riesgos innecesarios.
Su hijo mayor, Martín, es ingeniero industrial. Martín quiere modernizar la empresa, incorporar tecnología y ampliar la oferta de productos. Para él, la prioridad es la innovación y el crecimiento.
El problema comenzó cuando Martín quiso implementar un nuevo sistema de gestión. Don Jorge, desconfiado, le negó el presupuesto. Martín, frustrado, le dijo:
- “Si no confías en mí, ¿para qué me trajiste a la empresa?”
Después de meses de tensiones, decidieron buscar ayuda externa. Un consultor los ayudó a entender que ambos tenían razón desde sus perspectivas. Lo que faltaba era un plan de trabajo conjunto.
Hoy, Martín está liderando el proceso de modernización, pero con la supervisión de Don Jorge en áreas clave. Ambos entendieron que podían alinear sus prioridades sin perder sus valores.
Conclusión: Una empresa, muchas prioridades
La transición generacional es un desafío enorme para cualquier empresa familiar. Pero el verdadero obstáculo no es la falta de talento o recursos, sino la falta de alineación en las prioridades.
Para que la empresa familiar prospere, es necesario que las generaciones trabajen juntas, respetando sus diferencias y encontrando puntos de encuentro. La clave está en la comunicación, la planificación y, sobre todo, en el respeto mutuo.
Porque, al final del día, todos quieren lo mismo: que la empresa siga creciendo y sea un legado del que la familia pueda sentirse orgullosa. ¿El secreto? Hacer que las prioridades dejen de ser un motivo de conflicto y se conviertan en una oportunidad para construir juntos.
Entonces, querido empresario familiar, la pregunta es:
¿Están tus prioridades alineadas con las de quienes te van a suceder?
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