𝗘𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗳𝗶́𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗳𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗳𝗮𝗺𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿

Por John A. Davis

El Autor preside el cuerpo docente del programa Families in Business de la Escuela de Negocios de Harvard y es el fundador del Owner Managed Business Institute, una firma consultora para empresas familiares.

Es probable que, en algún momento de la vida de una empresa familiar, sus dueños piensen que deberían profesionalizarla. Con frecuencia se considera que “profesionalizar” significa cambiar la administración familiar por otra no familiar. En otras palabras, que basta con elegir a un ejecutivo ajeno a la familia para que conduzca el negocio. Pero no es tan simple.
Una compañía es considerada profesional cuando muestra altos niveles de desempeño y ética. Esos niveles se alcanzan generando culturas que pongan énfasis en el desempeño, al tiempo que adhieren a valores fundamentales de la compañía, aprenden en forma constante, y se esfuerzan por lograr la igualdad en reconocimiento y recompensas. Las culturas de negocios profesionales se nutren de los esfuerzos de sus líderes y de procesos “formales”: fijar metas y reglas claras, valorar el desempeño y la ética de los empleados, contratar personal sobre la base de su capacidad para contribuir, y otorgar ascensos también en función de las contribuciones.
Una compañía puede ser de propiedad de una familia, estar administrada por la familia y ser profesional. El profesionalismo nada tiene que ver con categorías, sino con actitudes y comportamientos personales. Y, de hecho, es posible que los miembros de la familia que posean la combinación apropiada de cualidades tengan ciertas ventajas al administrar el negocio, en especial para asegurar a los principales interesados —familiares accionistas, empleados, clientes y proveedores— que la empresa es estable y pueden confiar en ella. Por lo tanto, no hay que caer en la trampa de suponer que para hacer más profesional una empresa hay que deshacerse de los empleados-familiares.
La profesionalización de un negocio familiar se apoya en seis pilares:
1. Atraer, desarrollar y retener a personas talentosas, familiares y no familiares. Dado que las empresas compiten, en gran medida, sobre la base de su talento, las familias que son dueñas de un negocio deben ser sinceras respecto de su capacidad para aportar gerentes y empleados clave a la empresa. Cuando existe alguien con reconocidas habilidades comerciales, y capaz de mantener la lealtad de accionistas, empleados, clientes y proveedores, entonces el liderazgo familiar del negocio puede constituir la mejor opción. Pero cuanto más grande y más complejo se vuelve un negocio, más probabilidades hay de que sea necesario recurrir a directivos ajenos al círculo familiar. La familia debe ser realista en términos de los talentos que posee, y tomar decisiones racionales sobre quién administrará y conducirá el negocio.
2. Asegurar que la organización siempre pueda, en cuestiones importantes, decidir de manera oportuna. Sin esta condición, la competencia la superará. Todo negocio familiar debe contar con procesos y mecanismos de votación que fomenten la capacidad de decidir. Éste es uno de los motivos por los que recomiendo contar con juntas de asesores o directores integradas por personas ajenas a la familia, para que planteen temas que es necesario abordar y sobre los que hay que tomar decisiones oportunas.
3. Fortalecer la disciplina familiar y su compromiso con el negocio. Las probabilidades de supervivencia y éxito de una empresa familiar aumentan cuando hay disciplina para actuar en función del interés del negocio y un diálogo fluido. Si compiten por estatus, poder, control, reconocimiento, e incluso afecto, los miembros de la familia ponen en peligro la administración de su empresa. Por lo tanto, es fundamental que las familias ideen maneras de mantener debates disciplinados y sean capaces de tomar decisiones objetivas que sustenten su negocio.

“No basta con elegir a un ejecutivo ajeno a la familia para que conduzca el negocio.”

4. Respetar la jerarquía del management y dar autonomía a los empleados. En la mayoría de las empresas familiares, los integrantes de la familia que trabajan en ellas tienen un acceso especial a la información y a los debates sobre el negocio, con independencia del puesto que ocupen. Ese acceso no constituye un problema siempre que los familiares respeten las jerarquías, incluyan en las decisiones del negocio a los directivos no familiares, y no hagan participar indebidamente de ellas a los miembros de la familia.
Al igual que en cualquier negocio, las empresas familiares deben dar autonomía de decisión a los empleados más capacitados. Pero cuando esos empleados no pertenecen a la familia y las decisiones son operativas, el requisito de la confianza es indispensable. Por lo tanto, hay que capacitarlos y alentarlos a decidir, y luego debe permitírseles hacerlo. Adicionalmente, es necesario fomentar los éxitos, y corregir los errores con más capacitación y aliento. Así es como las personas mejoran sus habilidades para volverse más profesionales.

5. Establecer sistemas que aseguren en forma consistente el alto desempeño y la igualdad. En la etapa de fundación, las empresas familiares suelen carecer de sistemas. Con frecuencia, el fundador tiene una personalidad expansiva y asume todo el poder cuando se trata de enfrentar las oportunidades y trazar el rumbo de la empresa. Es típico que no dedique gran esfuerzo al planeamiento, al proceso de presupuestación, a evaluar o controlar. Pero cuando un negocio crece y su complejidad aumenta, es necesario que la gestión sea más sistemática. Los sistemas suelen ser el impulsor fundamental del profesionalismo, por cuanto mejoran los niveles de desempeño y generan métodos consistentes para evaluar y recompensar a los empleados.

6. Defender los valores centrales a ultranza. La dimensión ética de la profesionalización es tan importante como la del desempeño. Los empleados deben encarnar los valores fundamentales del negocio, así como las normas éticas básicas de honradez, respeto e igualdad. Si bien los gerentes son los representantes más visibles y activos de la empresa, los dueños tienen que respaldar las metas y la cultura del negocio. Es el grupo propietario el que, en última instancia, determina la naturaleza de un negocio. En consecuencia, la familia debe preparar a sus miembros para que sean accionistas informados y comprometidos a proteger los valores de la compañía. Muchas empresas familiares pasan por alto este importante ingrediente para el éxito y la profesionalización, en la creencia de que sólo se trata de un proceso administrativo.
Vencer la resistencia
Existen varias razones por las cuales los dueños de empresas familiares se resisten a fortalecer los estándares de ética y desempeño. En primer lugar, profesionalizar una empresa no es barato. Tal vez haya que aumentar las remuneraciones para atraer a nuevos empleados, invertir en tecnología de avanzada o implantar sistemas de planeamiento, control y gestión del de-sempeño. Pero el mayor obstáculo surge cuando los miembros de la familia que trabajan en la empresa sienten amenazado su poder y su estatus.
La profesionalización conlleva la aceptación de un nuevo management, a veces ajeno a la familia. A menudo, este proceso tiene lugar en los momentos de transición de la propiedad del negocio y de la autoridad administrativa de una generación a la siguiente. Quizá los mayores se sientan insultados por los intentos de profesionalización, dado que implican estilos o métodos de gestión diferentes a los que ellos concibieron. La resistencia puede vencerse con argumentos sólidos sobre la necesidad de un cambio, celebrando los logros de la administración saliente y comprometiéndose a continuar con ciertos principios fundamentales de la empresa. Las compañías profesionales se guían por valores que las fortalecen y las ayudan a aprender. Las familias deben honrar sus valores fundamentales y dejar evolucionar sus tradiciones.

Fuente: https://www.iadef.org/el-desafio-de-profesionalizar-una-empresa-familiar/