El valor de la generosidad en el liderazgo

El tiempo es finito y las presiones de liderazgo son legión, particularmente en momentos de cambio. Sin embargo, los mejores líderes persisten en cultivar la generosidad con sus equipos, y ven una variedad de ventajas como resultado. En este episodio de McKinsey Talks Talent , los líderes y expertos en talento de McKinsey Brooke Weddle , Bryan Hancock y Dana Maor hablan con la directora editorial global Lucia Rahilly sobre por qué y cómo invertir en generosidad en el trabajo, así como sobre los beneficios generales de cambiar a una mentalidad de abundancia, en lugar de una de escasez, para los líderes aspirantes.

La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad y extensión.

¿Por qué la generosidad? ¿Y por qué ahora?

Lucia Rahilly: ¿Qué entendemos por generosidad en el liderazgo?

Dana Maor: Cuando hablamos de generosidad en el liderazgo, nos referimos a la generosidad de espíritu, no a la generosidad de fondos u otros recursos. Esto significa compartir los recursos más valiosos que tienes como líder (tiempo, experiencia y sabiduría) para fomentar una cultura de colaboración, apertura, empoderamiento y cuidado. Creemos que la generosidad es la base de uno de los cambios de mentalidad clave que los líderes de hoy necesitan experimentar: pasar de la escasez o de la sensación de “no tengo suficiente” a la abundancia de recursos.

Lucia Rahilly: ¿Qué está en juego en el contexto actual?

Dana Maor: Ser estratega y tener las respuestas ya no es suficiente. No se puede dar por sentado que un líder que establece una dirección será capaz de cumplir con el propósito, la estrategia y el valor de una organización. Por eso, y porque un promedio del 40 por ciento de los empleados en los EE. UU. se sienten agotados, la gente se siente desconectada.

Por primera vez, tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral , lo que significa que las necesidades, las prioridades y las fuentes de significado varían. La generosidad se vuelve mucho más importante porque no se puede lograr todo por uno mismo. Solo se puede hacer eso empoderando a los demás y brindándoles las herramientas, las oportunidades y la confianza que necesitan para tener éxito. Y luego, con suerte, podrán cumplir juntos el propósito, los objetivos y los sueños de la organización.

Bryan Hancock: Lo opuesto a un líder generoso es un líder narcisista , que se centra en sí mismo. Los líderes narcisistas no son tan eficaces como los líderes que tienen un coeficiente emocional más alto, que son más generosos y reconocen que el rendimiento del equipo es el resultado de algo que está más allá de ellos mismos. Pero por una razón u otra, los líderes narcisistas siguen llegando a la cima.

Uno de los desafíos que tenemos como profesión de gestión es cómo, una vez que reconocemos que el liderazgo generoso es importante, lo evaluamos para poder conseguir líderes más generosos y, por extensión, más empáticos y con mayor coeficiente emocional para ocupar puestos .

Brooke Weddle: En la actualidad, las organizaciones reconocen la generosidad de algunas maneras, aunque no utilicen esa palabra. Por ejemplo, la retroalimentación constructiva es una forma fundamental de ser generoso. Se identifica un área en la que podría haber una fortaleza que aprovechar o quizás una brecha que abordar, y se toma el tiempo para pensar en profundidad en la necesidad o el objetivo de desarrollo y expresarlo de una manera amable y decidida. Esta me parece una excelente manera de que las organizaciones adopten la generosidad.

Me pregunto si hay más espacio para denunciar esto de manera más sistemática, especialmente para las generaciones más jóvenes en la fuerza laboral que necesitan retroalimentación , aprendizaje y desarrollo mientras están aprendiendo los conceptos básicos.

¿Qué es lo que se interpone en el camino?

Lucia Rahilly: ¿Qué impide a los líderes actuar con generosidad? ¿Y cómo podemos incentivar explícitamente a los líderes para que sean generosos con sus colegas?

Dana Maor: Si estás limitado por la mentalidad de escasez, si estás bajo presión, si crees que no hay suficiente tiempo, oportunidades o recursos, será difícil ser generoso. Más que eso, lo que estamos viendo en los líderes en general es que a veces hay un conflicto entre ser generoso con los demás y tener confianza. Ser un líder es un equilibrio muy delicado entre los dos, y la forma de impulsar la generosidad y la confianza es algo que los líderes más exitosos han logrado resolver.

Brooke Weddle: Quizás también haya una cuestión de género aquí. Ser generoso significa dar o hacer más de lo que se espera de uno, lo que nos lleva a una segunda pregunta: “¿Qué se espera de uno?”. Tal vez haya diferentes expectativas en lo que respecta a las mujeres y los hombres y sus estilos de liderazgo .

Si una mujer líder quiere ser más asertiva de lo que se espera de ella, puede que eso le impida mostrarse de una manera que se perciba como más generosa. Esto podría suceder de manera similar con los hombres, cuyas propias expectativas (o las expectativas que se tienen de ellos) exigen un determinado comportamiento. Es posible que quieran estar a la altura de ese comportamiento, o tal vez luchar contra él.

Estás bajo presión. ¿Realmente te ayudará la generosidad?

Lucia Rahilly: La duración media del mandato de los directores ejecutivos del índice S&P 500 se encuentra en su nivel más bajo, debido a las intensas presiones que prevalecen en los entornos operativos actuales. ¿Acaso la generosidad ayuda a un líder a gestionar esas presiones?

Bryan Hancock: Yo diría que sí. Hay muchas investigaciones de ciencias sociales que demuestran que dar es una fuente de felicidad. Si aplicamos esto al contexto laboral, donde el entorno es duro, las exigencias de la empresa son altas y cada vez mayores, y las exigencias de nuestro tiempo son altas, puede resultar un día muy agotador. Pero si nos decimos: «Voy a crear el tiempo y el espacio para ser generoso», eso es beneficioso tanto para las personas con las que compartimos nuestro tiempo, sabiduría y pensamientos como para nosotros como líderes. Y hay un beneficio adicional para nosotros porque todos somos recompensados ​​psicológicamente cuando ayudamos a los demás. La generosidad en el trabajo aumenta nuestra felicidad y satisfacción laboral.

Lucia Rahilly: ¿Ha visto alguna vez a un líder poco generoso evolucionar para liderar con más generosidad? Y, de ser así, ¿qué sucedió tanto con el líder como con los trabajadores?

Dana Maor: The Journey of Leadership es una colección de historias de muchos líderes que se han convertido en directores ejecutivos a lo largo de los años: historias sobre el cambio de sentirse como si no pertenecieran a tener un sentido de pertenencia.

Una historia de generosidad es la de Wendy Kopp, quien dirigió Teach for America . Su historia comenzó en los EE. UU., un lugar donde entendía el ecosistema y tenía todas las respuestas. Y luego, inspirada por el deseo de llevar su organización al resto del mundo, creó Teach for All . Fue a través de esta expansión a otros países y culturas que se dio cuenta de que si no aprendía de los demás y los empoderaba, la iniciativa fracasaría.

Wendy pasó por un cambio importante: de tener todas las respuestas, dictar la dirección y establecer un camino muy claro a seguir, a comprender la necesidad de la generosidad. Aprendió que tenemos que aceptar a los demás, sus opiniones, sus aprendizajes y su contexto especial y, a través de eso, hacer que las ideas de Teach for America tengan éxito más allá de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Lucia Rahilly: Supongamos que estás al comienzo de tu carrera, luchando por ascender y quieres ser generoso. ¿Por dónde empezar?

Dana Maor: En primer lugar, tómate un tiempo para reflexionar sobre ti mismo como líder, sabiendo que no es una indulgencia ni un privilegio. Es tu responsabilidad tomarte ese espacio y hacerte preguntas: “¿Qué podría ser posible si me dejo llevar? ¿Qué podría ser posible si escucho a los demás y no doy por sentado que necesito tener todas las respuestas? ¿Dónde estoy ahora? ¿Le he pedido la opinión a alguien? ¿Me tomé el tiempo de crear una oportunidad para alguien?”. Hacer una pausa y hacerte preguntas es la forma más sencilla de comenzar a cultivar la generosidad. Elegir hacerlo conscientemente es un paso simple y pragmático para comenzar el viaje de ser más generoso con los demás. Y cuando te vuelves más generoso con los demás, también te vuelves más generoso contigo mismo.

Brooke Weddle: Ese vínculo entre ser generoso con uno mismo y ser generoso con los demás es muy importante. Cuando he visto a líderes que realmente alcanzan un nuevo nivel de liderazgo y de generosidad en el liderazgo, esto se debe, en primer lugar, a que comprenden cómo liderarse a sí mismos y, en concreto, cómo controlar el secuestro de la amígdala que puede llevarte por debajo de la línea. Esas son tendencias fisiológicas muy reales que pueden crear lo que parece ser un contexto de suma cero basado en ganar y perder. Cuando eso sucede y puedes comprender tus propios detonantes como líder, puedes hacer preguntas de forma más sistemática, más reflexiva y probablemente con más frecuencia porque tienes esa conciencia de ti mismo.

Bryan Hancock: Una de mis experiencias más formativas al convertirme en gerente y líder surgió en una época en la que no era particularmente generoso con mi equipo. Nos contrataron para evaluar un nuevo modelo de prestación de servicios, trabajando entre dos partes para abordar la viabilidad. Y nos pusieron entre ese servicio y el destinatario del servicio. Como gerente de participación, pasé casi todo mi tiempo haciendo diplomacia itinerante entre los dos clientes. Me quedaba hasta las 2:00 a. m. revisando memorandos y trabajando en cosas, pero descuidé por completo a mi equipo.

Fue durante este proyecto que mi hijo mayor, que ahora tiene 20 años, nació de forma prematura, por lo que dejé el proyecto para pasar un tiempo en la UCIN [unidad de cuidados intensivos neonatales]. Durante ese tiempo, un nuevo gerente de participación intervino con un modelo operativo completamente diferente. Dijo: «Los clientes están locos. Nunca van a estar satisfechos con cómo están las cosas. Socios, es su responsabilidad tratar con ellos. Como gerente de mi equipo, paso tiempo con ellos».

Pensé mucho en esa experiencia. Pensé que estaba poniendo los intereses del cliente por delante, cuando resultó que lo que debería haber sido era ser muy generoso con el tiempo que pasaba con mi equipo. Fue entonces cuando se me encendió la luz sobre la importancia de que los gerentes sean generosos  con sus equipos.

Lucia Rahilly: Dana, este es un tema que te resulta familiar. ¿Cuál fue el origen de tu interés por la generosidad?

Dana Maor: Tuve la suerte de contar con algunas personas que fueron muy generosas conmigo a lo largo de mi carrera. En McKinsey, todos tenemos líderes de grupo de desarrollo [DGL] que te dan retroalimentación. Su función es liderar tu proceso de evaluación, en lugar de darte consejos sobre cómo vivir y comportarte. Mi DGL en ese momento me dijo: «¿Ves a ese líder?» Era otro socio senior, muy senior en McKinsey. «Acabas de completar un compromiso con él. Tienes que sentarte afuera de su puerta y pedirle orientación y consejo».

Y yo dije: “No hay manera. Soy un asociado de primer año. Esta persona es casi el líder de toda la región. No hay manera de que él pase tiempo conmigo”. Pero mi DGL me lo dijo, así que lo hice. Pedí tiempo. Me sorprendió que él hiciera tiempo para mí. Se convirtió en uno de mis mayores mentores, y realmente creo que sin él en mis primeros diez años en la firma, no habría llegado a ser socio, y no habría tomado las decisiones que tomé.

¿Cuándo es el momento de dar un paso atrás?

Lucia Rahilly: ¿Existen situaciones en las que no se debería utilizar la generosidad en el liderazgo, por ejemplo, porque el agotamiento es inminente? ¿Cómo actuar cuando la generosidad podría no ser el mejor modus operandi?

Dana Maor: Quiero asegurarme de que no estemos tan atrapados en la generosidad que pensemos que nada más es correcto. Ser generoso significa identificar lo que las personas que te rodean necesitan en ese momento. A veces, las personas solo necesitan que tomes una decisión y les digas qué hacer, o que les establezcas un proceso que ayude a que las cosas se hagan de manera muy eficiente. Esto se remonta al liderazgo de adentro hacia afuera y a estar muy en sintonía con uno mismo para no interponerse en el camino; estar abierto a escuchar y comprender lo que los demás necesitan, y luego ser capaz de proporcionárselo. A veces, lo que los demás necesitan puede ser decisión, asertividad, orientación e instrucciones. Y aunque puedas sentir: «Dios mío, simplemente hice las cosas de esta manera, así que no soy generoso», en cambio debes reconocer que fue tu generosidad en ese momento.

Brooke Weddle: Hay mucha heterogeneidad en cuanto a cómo se puede aplicar la generosidad. Si pensamos en nuestra propia investigación y en los factores que impulsan la deserción de empleados  frente a lo que realmente crea la adhesión entre un empleado y un empleador, como el desarrollo, la flexibilidad y el significado en el trabajo , la generosidad en esos diferentes contextos parece muy diferente. Si se habla de desarrollo, es posible que se trate más bien de una oportunidad de patrocinio con la que se va a ser generoso. Si se piensa en crear significado en el trabajo, tal vez se dedique más tiempo a pensar en cómo el papel de una persona crea una mayor oportunidad o sentido de propósito para esa persona. Debemos tener cuidado al decir que la generosidad solo se puede demostrar de una manera. Puede ser auténtica de muchas maneras, según el contexto de la interacción.

Lucia Rahilly: Con el objetivo de incorporar más generosidad en el lugar de trabajo a nivel de liderazgo y evaluar la generosidad como un rasgo, ¿cómo debería cambiar el proceso de contratación para evaluar características como la generosidad?

Dana Maor: Creo que la forma más fácil de medirlo (aunque no es fácil) es observar el historial de las personas. ¿Eres capaz de fomentar un entorno de apoyo y colaboración? ¿Cuál es tu número de seguidores a lo largo de la historia? ¿Qué éxito tienen las personas de tu equipo? ¿Cuántos de ellos se convirtieron en líderes exitosos por derecho propio? Y también analiza si las organizaciones que dejaste atrás, incluso si son microorganizaciones, son organizaciones saludables que continúan beneficiándose de un éxito sostenido . ¿Tienen una cultura saludable y la gente quiere unirse a ellas por eso? Pero al final del día, todo se traduce en seguidores y en el éxito que alcanzaron las personas que trabajaron contigo con el tiempo, gracias a ese entorno que has creado para ellas.

Brooke Weddle: Mary Barra, CEO de General Motors, tiene las famosas tres preguntas que hace en las entrevistas: “¿Qué dirían de usted sus colegas? ¿Qué dirían de usted sus subordinados directos? ¿Y qué dirían de usted sus supervisores?”. Lo que busca es coherencia e integridad. No creo que eso sea generosidad, pero hay cierta correlación con la generosidad. Así que ahí es donde voy.

También me gustan esas preguntas porque exigen autoconciencia y autorreflexión. Cualquiera a quien le hagan esas tres preguntas tendría que dar un paso atrás y decir: “Si hay diferencias entre estos tres grupos, ¿por qué?”. Creo que ese es un elemento fundamental y necesario para ser generoso.