𝗤𝘂𝗲́ 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗻 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗲𝗾𝘂𝗶𝗽𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗮𝗹𝘁𝗼 𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼.

Por Xavi Roca

En el post de hoy nuestro Guest Blogger del mes de marzo David Burkus, consultor, escritor y speaker especialista en negocios y liderazgo, nos explicará qué cosas hacen diferentes los equipos de alto rendimiento. Gracias David por tus interesantes consejos.

¿Cómo se construye un equipo de alto rendimiento?

Si pensamos como la mayoría de la gente, comenzaremos por la “adquisición”, es decir, pensaremos en cómo convencer a personas de alto rendimiento para que se unan al equipo. Pero la verdad es que la llamada «Guerra por el talento», que inicia esta mentalidad de adquisición, no sale a cuenta, porque no es que no existan individuos de alto rendimiento, sino que el alto rendimiento depende en gran parte de la dinámica del equipo. Las investigaciones de Boris Groysberg nos revelaron que la mayor parte del desempeño individual se explica en realidad por la dinámica del equipo, los recursos de la empresa y algunos otros factores que quedan fuera del control del individuo.  En otras palabras, “EL TALENTO NO HACE EL EQUIPO, SINO QUE ES EL EQUIPO EL QUE HACE EL TALENTO”.

Y cuando examinamos el funcionamiento interno de los equipos de alto rendimiento, vemos cómo son de poderosas las dinámicas de equipo y que los equipos de alto rendimiento hacen casi todo de manera diferente.

En este artículo, describiremos 4 COSAS QUE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO HACEN DE FORMA DIFERENTE, así como la investigación que respalda estos comportamientos, para ayudar a transformar la dinámica del equipo.

• COMUNICACIÓN EN RÁFAGAS

El primer comportamiento que los equipos de alto desempeño tienen de manera diferente es comunicar en ráfagas. Podemos pensar que los equipos exitosos están en constante comunicación entre sí, o puede que nos lo digamos a nosotros mismos cuando encontramos otra reunión agendada en nuestro calendario, pero las investigaciones de Anita Williams Wooley y Christoph Reidl sugieren que no es así, sino que los equipos de alto rendimiento tienen calendarios marcados por largos períodos de tiempo a solas. Eso no quiere decir que no se comuniquen, sino que se encuentran para comunicar la información necesaria y luego se separan para ejecutar.

Si queremos comunicarnos en ráfagas, podemos copiar el formato «scrum» del método de desarrollo de software Agile. En un scrum, los miembros del equipo forman un círculo rápido y brindan actualizaciones de estado ¿En qué estuve trabajando ayer?¿En qué estoy trabajando hoy?¿Qué problemas me están bloqueando?) y después levantan la sesión para concentrarse en el trabajo. No tiene que ser todos los días, pero sí una ráfaga regular de actualizaciones de estado que nos permita a los compañeros de equipo saber qué está pasando y cómo podemos ayudar, para conseguir lo mismo que en 2 horas semanales de trabajo, lo que nos dejaría mucho más tiempo para ejecutar ese trabajo.

• CONFLICTO RESPETUOSO

El segundo comportamiento que los equipos de alto rendimiento tienen de manera diferente es aprovechar el conflicto de forma respetuosa. Los equipos exitosos tienen tanto conflicto como los equipos de bajo rendimiento, pero ese conflicto se siente diferente, porque es diferente. La falta de conflicto en un equipo es más a menudo una desventaja que una fortaleza. La falta de conflicto es una señal de que no hay un pensamiento original en el equipo, o de que si lo hay, pero esos compañeros de equipo no se sienten lo suficientemente seguros psicológicamente para expresar su pensamiento original.

El conflicto respetuoso se entiende como que el equipo de alto rendimiento acepta estas diferencias de opinión y las debate de una manera que garantiza que se encuentren las mejores soluciones. La investigación de Charlan Namath descubrió que los equipos que utilizan el conflicto respetuoso al generar ideas son capaces de crear un 25 por ciento más de ideas y también generan ideas de mayor calidad. Pensemos en ello la próxima vez que nuestro equipo deba resolver un problema. La diferencia es cómo los líderes y el equipo responden a ese conflicto. Debemos gestionar el conflicto y proponer las ideas como algo que empuje al equipo a encontrar mejores soluciones.

• CONEXIÓN AUTÉNTICA

El tercer comportamiento que los equipos de alto rendimiento hacen de manera diferente es construir conexiones auténticas. Estos equipos trabajan hacia un entendimiento colectivo que va más allá de conocer los roles y responsabilidades de cada uno, e incluso más allá de conocer las fortalezas y debilidades de cada uno. Construyen conexiones entre sí en torno a temas no laborales. La investigadora Jessica Methot llama a estas conexiones «lazos múltiples» por la multitud de contextos construidos entre diferentes personas. Construir lazos múltiples significa crear puntos en común con los compañeros de equipo sobre múltiples facetas de sus vidas, siendo el resultado un mayor rendimiento, una permanencia más prolongada, un mayor apoyo social. Además, su investigación sugiere que construir conexiones auténticas no es crear rituales de formación de equipos, sino de conversaciones triviales. Esos momentos desestructurados antes y después de las reuniones, o la noche después de las conferencias o eventos de la empresa, son los momentos en que las personas revelan las múltiples facetas de sus vidas y, al hacerlo, construyen vínculos múltiples.

• APRECIO GENEROSO

El último comportamiento que los equipos de alto rendimiento tienen de forma diferente es ofrecer una aprecio generoso. Hay un elemento constante de elogio y aprecio en sus conversaciones. La investigación de Ron Friedman y su equipo sugiere que las personas en equipos de alto rendimiento felicitan, elogian y muestran aprecio un 44% más a sus colegas. Esto es más que ofrecer una ronda rápida de elogios en la reunión mensual o poner elogios en una crítica constructiva. El aprecio generoso tiene que ver con entender que la capacidad de rendimiento de uno depende de los demás, y eso significa que cada éxito individual es una victoria para todo el equipo.

¿Y cómo construyes una cultura de aprecio generoso en tu equipo? Tú modelas el camino. Elogias a las personas con regularidad y al azar. Los pillas haciendo algo bien y lo alabas públicamente. E incluso elogias públicamente cuando los atrapas elogiándose entre sí también. Cuanto más elogiemos el comportamiento correcto, más lo obtendremos.

Concluyendo, MODELAR EL CAMINO COMO LÍDER ES UNA CONSTANTE A LO LARGO DE ESTOS CUATRO COMPORTAMIENTOS, porque:

• La comunicación explosiva requiere un líder de equipo que modele el camino estructurando (y reduciendo) las reuniones para permitirlo.
• Cuando surja un conflicto, los miembros del equipo buscan al líder para modelar la forma de responder a este conflicto con respeto.
• Los equipos que construyen conexiones auténticas tienen líderes que modelan el camino al estar auténticamente interesados ​​en la vida de su gente.
• Los equipos de alto rendimiento hacen las cosas de manera diferente porque tienen líderes que hacen las cosas de manera diferente. Y al hacerlo, esos líderes ayudan al equipo a hacer su mejor trabajo

Fuente: https://xaviroca.com/que-hacen-diferente-los-equipos-de-alto-rendimiento/