Paul J. H. Schoemaker nos advierte sobre seis aptitudes del pensador estratégico en “6 Habits of True Strategic Thinkers” (20 marzo 2002, Inc.). Señala que los directivos tienden a sumergirse en las actividades del día a día, perdiendo la perspectiva estratégica del negocio.

Para mantenerse como un pensador estratégico sugiere cultivar los siguientes hábitos.

1. Anticipar:

Implica el mantener una visión periférica. Se debe estar al pendiente de los cambios que están ocurriendo en los límites del sector donde se encuentra la empresa y más allá. Para lograrlo es muy útil mantener redes de relación extensas.

2. Pensar críticamente:

Es el hábito de cuestionar todo permanentemente, lo mismo la nueva moda de management que opiniones que surgen del “sentido común”. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visión sistémica pensamiento para encontrar las causas raíz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organización y sostener un diálogo franco y abierto al tomar decisiones.

3. Interpretar:

El malestar que genera la ambigüedad lleva a tomar decisiones demasiado rápido. Una interpretación más profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrón emerja de la información que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los demás a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar múltiples hipótesis antes de tomar la decisión.

4. Decidir:

Muchos líderes caen en una parálisis de análisis. Es la contraparte del hábito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisión desde una posición lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisión perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con información incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.

5. Alinear:

El consenso total es raro; pero el líder estratégico promueve el diálogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difíciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los demás, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.

6. Aprender:

Entre más crece la empresa más difícil es encontrar retroalimentación directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseño. Esto resulta crucial porque los éxitos y fallas, particularmente estas últimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas después de la implementación de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una dirección incorrecta, y celebrar tanto el éxito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante.

¿Está en mí el poner en práctica estos hábitos?

Ciertamente son un conjunto retador de habilidades con las que nadie nace siendo un cinta negra. Pero; termina diciendo Schoemaker, se pueden aprender sea cual fuese el nivel que nos falte para implementarlas con éxito.