Analizar la carrera de Margaret Heffernan es sumergirse en un camino de cambio y exploraciรณn permanente. Nacida en Texas, criada en Holanda y educada en la Universidad de Cambridge, trabajรณ en BBC radio durante cinco aรฑos y luego como productora de televisiรณn. En 1994, regresรณ a los Estados Unidos, donde trabajรณ en campaรฑas de asuntos pรบblicos en Massachusetts y con empresas de software. Antes de comenzar su carrera como escritora, fue CEO de tres start-ups (InfoMation Corporation, ZineZone Corporation y iCast Corporation) e incluso recibiรณ una propuesta para convertirse en CEO de Napster, la cual declinรณ (ยซNo me gustaba el modelo de negocio. Sentรญ que algo realmente rapaz se estaba empezando a gestarยป). Actualmente, asesora a directores generales y altos ejecutivos a travรฉs de Merryck & Co., es profesora en la Escuela de Gestiรณn de la Universidad de Bath y sigue escribiendo. ยซClaramente, creo que mi patrรณn estรก definido por un umbral bajo de aburrimientoยป, afirma Heffernan.
En 2021, participรณ en el Global Peter Drucker Forum, instando a los lรญderes a un cambio de liderazgo, que culminรณ en tres rasgos. En 2023, fue incluida en el Thinkers50 Hall of Fame. Con motivo de ese nombramiento, conversรณ con Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, sobre su productiva carrera y la inspiraciรณn que hay detrรกs de su obra. 
Sus declaraciones ayudan a entender y complementar los tres rasgos que, a su juicio, pueden definir los buenos modelos de liderazgo que compartiรณ en el Drucker forum.
ยซAntes de ponernos a pensar sobre cรณmo deberรญan ser los lรญderes en momentos como este, serรญa conveniente reflexionar acerca de quรฉ requerรญamos de ellos en el pasado. Hace tan solo unos aรฑos, las empresas necesitaban competitividad. Todo el mundo estaba a favor de la sรบper-eficiencia, y por eso admirรกbamos a personas como Jeff Bezos. Tambiรฉn durante mucho tiempo hemos seguido la trayectoria de Fred Goodwin, el gran experto de las adquisiciones, y nos hemos entusiasmado con el carisma de seres como Bill Gates o John Braun. Igualmente hemos admirado la confianza y capacidad para concentrarse y focalizarse de individuos como Elon Musk, o apreciado la claridad de estrategia y la creatividad, aunque no estรฉ claro de dรณnde viene, de personas como Steve Jobs.
En esa lista, donde la gran mayorรญa son hombres americanos, todos han sido grandes maestros a la hora de dominar entornos relativamente predecibles, pero parece ser que hemos tirado la predictibilidad por la ventana y la situaciรณn es bastante diferente.
Sorprendentemente, muchas voces empiezan a seรฑalar que el management debe ser humano, y esto me provoca cierto desconcierto. Hace 12 aรฑos, escribรญ Women on top, un libro sobre las mujeres empresarias mรกs exitosas del mundo de los negocios americano, y quise centrarme en conocer quรฉ les habรญa hecho triunfar. Tras muchas conversaciones con ellas, concluรญ que el sentido comรบn, la colaboraciรณn y un gran deseo de demostrar que los negocios se podรญan gestionar de forma diferente, con valores que estuviesen por encima de los resultados econรณmicos, eran las principales caracterรญsticas; y, curiosamente, esta manera de trabajar hacรญa florecer ciertas actitudes como la capacidad de improvisaciรณn.A menudo las empresas me preguntan: ยซยฟPuedes ayudarnos a que nuestra gente sea mรกs creativa?ยป. A lo que suelo responder: ยซBueno, primero veamos quรฉ estรกs haciendo para evitar que lo seanยป
El sentirse cรณmodo con los errores, la compasiรณn y otros rasgos similares reflejaban, ya entonces, la importancia de las cualidades humanas. Pero no les prestรกbamos demasiada atenciรณn.
Cada uno de mis libros comenzรณ con una pregunta de algo especรญfico que no entendรญa. Escribir fue la forma de tratar de averiguar quรฉ estaba pasando.
Cuando dirigรญa empresas tecnolรณgicas, solo conocรญ personalmente a otra mujer dirigiendo una empresa tecnolรณgica. Estaba desconcertada. En el transcurso de ocho aรฑos, en el apogeo del primer auge de Internet, simplemente no habรญa mujeres en ningรบn lugar. Asรญ que no lo entendรญa. De ahรญ surgiรณ The Naked Truth.
Mi segundo libro, Women on Top, aborda el apogeo del emprendimiento femenino. Un tesoro de datos mostraba que las empresas propiedad de mujeres duraban mรกs, eran mรกs rentables y empleaban a mรกs personas. ยฟPor quรฉ nadie estaba viendo eso y pensando que habรญa una lecciรณn para el mundo empresarial en general? ยฟY quรฉ estaban haciendo para que sus negocios fueran tan, tan exitosos? Eso fue lo que me preguntรฉ.
Posteriormente, Willful Blindness estuvo enormemente inspirado por el trabajo que hice escribiendo sobre Enron en 2005 y luego por la crisis financiera global, cuando todos dijeron que no podรญa preverse algo asรญ, cuando en verdad lo que decidieron fue no querer verlo. ยฟPor quรฉ sucede esto en todas partes a lo largo de la historia humana?
La pandemia ha galvanizado un nuevo tipo de liderazgo. Los lรญderes con los que trabajo en todo el mundo se han vuelto, de repente y de forma instintiva, mucho mรกs directos, empรกticos, humanosโฆ bรกsicamente, menos distantes. Son conscientes de que estos tiempos requieren formas diferentes para alcanzar sus objetivos. La pregunta que se nos plantea es: ยฟcuรกnto va a durar esa actitud?
Ahora que estamos entrando en una era de crisis โeconรณmica, social, de empleo, etc.โ que se suma a otras que ya estaban despuntando, como la del medio ambiente, me pregunto si realmente van a ser capaces de enfrentarse al reto y superarlo. En mis conversaciones con ellos, su principal preocupaciรณn es que van a โtener queโ despedir a miles de personas. ยฟCรณmo de compasivos van a ser entonces? Creo que necesitamos habilidades especiales que todavรญa no son visibles, sino que irรกn emergiendo.
Considerando el problema en el que nos encontramos inmersos, al cual todos hemos contribuido de un modo u otro, debemos ser muy humildes y hacer una profunda reflexiรณn sobre el exceso de consumo al que hemos llegado, la hรญper-competitividad que hemos estimulado, el egoรญsmo que hemos manifestado y fomentado, el cortoplacismoโฆ Es importante que tomemos conciencia del daรฑo causado. Hacer fortuna vendiendo deuda a personas que no se lo pueden permitir o convirtiรฉndolas en adictas a los opiรกceos es enormemente daรฑino, y hemos sido nosotros quienes lo hemos hecho.
Necesitamos humildad, porque no queda mรกs remedio que admitir que los lรญderes empresariales son tan capaces de infligir daรฑo en el futuro como en el pasado y que, en ocasiones, los negocios pueden hacerlo a una escala mayor que los gobiernos.
Nuestro concepto de gestiรณn, desarrollado con la Revoluciรณn Industrial, trataba de prever, planificar, ejecutar y escalar. Fue genial para entonces, pero ahora no funciona, porque la parte de prever falla especialmente. He visto muy de cerca trabajar a personas profundamente creativas, con gran tolerancia a la incertidumbre, una gran disposiciรณn a probar muchas cosas y a cambiar antes de que tengan que hacerlo. Pero nuestra adicciรณn a la certeza (en los KPI, descripciones de trabajo, reglas, reglamentos, marcos, trucos de la burocracia, jerarquรญas y calificaciones) impone una restricciรณn increรญble a nuestro pensamiento. Nuestra adicciรณn a la certeza (en los KPI, descripciones de trabajo, reglas, reglamentos, marcos, trucos de la burocracia, jerarquรญas y calificaciones) impone una restricciรณn increรญble a nuestro pensamiento
A menudo las empresas me preguntan: ยซยฟPuedes ayudarnos a que nuestra gente sea mรกs creativa?ยป. A lo que suelo responder: ยซBueno, primero veamos quรฉ estรกs haciendo para evitar que lo seanยป.
Hay un gran bloqueo mental por parte de los lรญderes para decir a a su gente ยซa dรณnde queremos ir y por quรฉยป, y una gran bรบsqueda de coartadas sobre por quรฉ no podemos tener esa conversaciรณn. A partir de ahi, todos se pierden y se confunden, y luego vuelven a la ยซnormalidadยป. Eso es un desperdicio de mucha creatividad que casi invariablemente estรก en la empresa, pero o no se escucha, o se produce un silencio organizacional, o se siente que no se quiere (o de hecho no se quiere). Todos piensan de la misma manera porque son todos muy similares, todos los ingredientes constituyentes de la ceguera voluntaria, el miedo al conflicto y la sensaciรณn de que, bueno, incluso si dijera algo, no harรญa ninguna diferencia, ยฟpor quรฉ molestarse?
Eestamos dejando que las ideas de gestiรณn del siglo XX nos impidan enfrentarnos a los desafรญos del siglo XXI. Simplemente, no podemos solucionar nuestros problemas con las herramientas del pasado.
Por tanto, ยฟquรฉ tipo de liderazgo precisa una รฉpoca de crisis? ยฟEs posible que los lรญderes sean parte de la soluciรณn, en vez del problema?
Existen tres rasgos que pueden definir buenos modelos:
1. Comenzar a pensar en los lรญderes como si fueran artistas que perciben, investigan, inventan y buscan entender lo que realmente ocurre en el mundo y se cuestionan constantemente quรฉ valor aรฑadido pueden aportar para ayudar a las personas. Los artistas no tienen miedo, su imaginaciรณn es tremenda y su capacidad de experimentaciรณn, inacabable. Cambian antes de necesitarlo, sabiendo que no hay una forma especรญfica y รบnica de ser productivo. En ese continuo avanzar, se equivocan y lo reconocen. Debemos comenzar a pensar en los lรญderes como si fueran artistas, cuya capacidad de experimentaciรณn es inacabable
2. Desarrollar cualidades similares a las de los activistas. Los lรญderes actuales tienen que aprender a sentirse cรณmodos con la incertidumbre y explorar nuevas posibilidades. Deben ser personas capaces de no plantearse esperar en tiempos de incertidumbre a tener ese plan perfecto que nunca llegarรก. Los activistas no cesan de explorar y son conscientes de que desconocen lo que desconocen. Desconocen cรณmo salir del lรญo en el que se encuentran y eliminan todo lo que no aporte para sacarles de esa situaciรณn. Pueden trabajar y reunir a grupos de personas diversas en un entorno donde tambiรฉn existen voces en conflicto; saben que cuando consiguen sentarse con sus oponentes encuentran caminos mejores para todos. Pero quizรก, por encima de todo, tienen la clarรญsima convicciรณn de que deben ganarse su legitimidad.
La pregunta que continuamente retumba en sus cabezas es: ยฟen nombre de quiรฉn hacemos esto? ยฟEn nombre de quiรฉn utilizamos los recursos? ยฟEn nombre de quiรฉn asumimos nuestra capacidad de liderar a personas? Lo que no hacen es hablar de empoderamiento, porque reconocen que las personas ya tienen poder. Los lรญderes no son quienes se lo otorgan, sino que ellas lo tienen por sรญ mismas. Por eso los activistas no tienen miedo del poder de los demรกs ni quieren quitรกrselo, sino amplificarlo a travรฉs de una cuidadosa y orquestada tutorรญa y enseรฑanza de valores e ideas. Los lรญderes activistas se sientan con sus oponentes con la clara convicciรณn de que deben ganarse su legitimidad
Son conscientes de que existen lรญderes en todas partes, pero no los perciben como amenazas, sino como aliados, y su gran don reside en hacer preguntas duras y difรญciles constantemente.
3. Peter Drucker dijo una vez: โUna empresa sana no puede existir en una sociedad enfermaโ. Ahora tenemos la definiciรณn de sociedad enferma, asรญ que el tercer posible modelo para definir el liderazgo serรญa el โmodelo mรฉdicoโ: el de un doctor motivado por una pasiรณn orientada, al menos, a no hacer daรฑo, y en el mejor de los casos, a descubrir la cura. Peter Drucker dijo que โuna empresa sana no puede existir en una sociedad enfermaโ. El lรญder doctor estรก motivado para descubrir la cura, o al menos para no infligir mรกs daรฑo
La salud de cualquier empresa depende fundamentalmente de la salud de la sociedad, o de la parte de ella a la que la empresa sirve. A medida que la crisis econรณmica, de desigualdad y climรกtica continรบen, la naturaleza del trabajo de lรญder serรก diferente, pero su propรณsito el mismo: superar la irrelevancia, escuchando todas las voces de las sociedades a las que sirve, y sustentar una ambiciรณn, un propรณsito, que supera con creces la supervivenciaยป.
Fuente: https://www.eexcellence.es/expertos/modelos-lidearzgo-margaret-heffernan
