por Wobi.com
En la primera etapa de su ciclo de vida, las empresas familiares enfrentan dilemas comunes: ¿aceptar el cambio o seguir aferradas a la estrategia que concibio su fundador? ¿Emplear a miembros de la familia o tratar de que no intervengan en el negocio? ¿Planificar la sucesión, o permitir que la siguiente generación, de manera natural, se haga cargo del negocio? De la manera en que encaren esos dilemas dependerán, en gran medida, el crecimiento y la prosperidad. Pero, aun las que llegan vitales a la madurez, tienen por delante el mayor de los desafíos: la continuidad. Diversos estudios indican las estrategias que han aplicado las compañías que ya tienen una historia de varias generaciones: poda del árbol familiar, regeneración de la estrategia del negocio y renovación del liderazgo. 
Son una abrumadora mayoría y generan casi la mitad del producto bruto mundial. Pero en su ADN parecen llevar el estigma de la autodestrucción: muy pocas empresas familiares sobreviven al paso de las generaciones.
Para reflejar su importancia bastan dos datos: representan aproximadamente el 80 por ciento del universo empresario y con sus operaciones generan casi la mitad del producto bruto mundial. Pero lo cierto es que nunca ha sido fácil entender su dinámica.
Así como cada familia es única, también las empresas familiares se distinguen unas de otras. Nacidas de la visión y el trabajo esforzado de sus fundadores, adquieren singularidad a medida que otros miembros de la familia ingresan al negocio. Y, debido a los intrincados vínculos emocionales, a menudo conflictivos, que existen entre quienes las integran, estudiarlas siempre resultó problemático. O, por lo menos, hasta principios de la década de los ’70, cuando los investigadores desarrollaron el “Modelo de los tres círculos”, que permitió captar la naturaleza de una empresa familiar, formada por tres subsistemas independientes —negocio, familia y estructura de la propiedad—, pero superpuestos. Entonces fue posible identificar, además de las fuentes de posibles conflictos, las aspiraciones y prioridades de quienes pertenecen a cada uno de esos subsistemas.
Pocos años después, una vez que los especialistas les agregaron a los tres círculos la variable del tiempo, vio la luz el “Modelo de desarrollo”, en el que tanto el negocio como la familia y la estructura de la propiedad evolucionan a lo largo de tres ejes:
■ El eje del negocio, que pasa de la etapa de lanzamiento a la de expansión, y luego a la de madurez.
■ El eje de la familia, al principio formada, habitualmente, por un matrimonio joven con hijos pequeños; más adelante por las diversas ramas que van formándose cuando los descendientes se casan y, a su vez, tienen hijos.
■ El eje de la estructura de propiedad, cuyas fases de evolución lógica son: “dueño controlante”, “sociedad de hermanos”, “consorcio de primos”. (Las siguientes notas de este File describen las aplicaciones del modelo evolutivo con más detalle, habida cuenta de que algunos de los desafíos más importantes que enfrentan los negocios familiares tienen que ver con el paso del tiempo.)
A pesar de la diversidad que caracteriza a las empresas controladas por familias, en las primeras etapas del ciclo de vida de casi todas ellas es posible identificar dilemas comunes:
■ ¿Aceptar el cambio o seguir aferradas a la estrategia que concibió su fundador?
■ ¿Emplear a miembros de la familia o tratar de que no intervengan en el negocio?
■ ¿Ampliar la organización o mantener la estructura original?
■ ¿Profesionalizar la gestión o, dado el éxito alcanzado, seguir manejando la empresa intuitivamente?
■ ¿Planificar la sucesión, o permitir que la siguiente generación, de manera natural, vaya haciéndose cargo del negocio?
Pero se equivoca quien al pensar en una empresa familiar tiene en mente la imagen del negocio “de papá y mamá”. Porque si bien al principio son pequeñas, muchas de ellas se convierten en grandes corporaciones. Wal-Mart, Ford, Carrefour y Fiat, por citar sólo algunos ejemplos, aunque han abierto su capital a la Bolsa, en realidad son empresas en las que los herederos del fundador aún retienen buena parte del control de la propiedad.
Como es obvio, las empresas que fueron capaces de crecer y madurar resolvieron exitosa mente muchos de los problemas que enfrentaron. Aun así, todas tienen por delante el gran desafío de la continuidad. Las estadísticas subrayan que de cada 100 empresas familiares que se crean, sólo 30 sobreviven a la segunda generación, apenas 15 a la tercera y cuatro a la cuarta.
Como dato curioso, vale la pena apuntar que, en los Estados Unidos, sólo una ha visto el paso de 14 generaciones: Zildjian Cymbal Co. La fundó en 1623 un alquimista de Constantinopla llamado Avedis I, quien había descubierto una aleación de metales ideal para fabricar címbalos (el instrumento de percusión también conocido como “platillos”). El sultán denominó “Zildjian” a su descubrimiento, palabra de origen armenio que significa “forjador de címbalos” y que, desde entonces, también le dio apellido a la familia. Los Zildjian arribaron a los Estados Unidos en 1929 y se radicaron en Norwell, Massachusetts. El momento oportuno y el lugar indicado para que Avedis Zildjian III estableciera vínculos con los mejores percusionistas de las bandas de jazz de esa época. Más adelante, su hijo Armand (1921-2002) se encargaría de darle forma a una moderna fábrica.
En la actualidad, las hijas de Armand, Craigie y Debbie, manejan Zildjian Cymbal Co. Son las dos primeras ejecutivas en la larga historia de la compañía. En realidad, Zildjian Cymbal es mucho más que una anécdota para quien se pregunte cómo medir el éxito en los negocios. ¿Por la magnitud de los ingresos? ¿Por la cifra de ganancias? ¿Por el impacto en la comunidad? Cualquiera de esos parámetros es válido. En cambio, el tamaño y el poder pueden ser efímeros. La prueba está en los estruendosos derrumbes, ocurridos en los últimos años, de corporaciones que eran enormes y poderosas. Pero lo concreto es que, en términos de prestigio, nada deslumbra más que la evidencia de una operación sostenida a lo largo de varias generaciones.
«Los conflictos son habituales porque, muchas veces, las prioridades del negocio son diferentes de las de la familia.»
¿Hay algo que distinga a las empresas longevas? De acuerdo con los resultados de una investigación de la revista Family Business, tienen en común las siguientes características:
a) Se han mantenido relativamente pequeñas (casi la mitad de las 102 más antiguas emplea a menos de 15 personas, y sólo siete pueden considerarse “grandes”).
b) No cotizan sus acciones en la Bolsa (con excepción de tres: Corning, en el puesto 65 por antigüedad; Anheuser-Busch, en el 88; y R.R. Donnelley, en el 94).
c) Evitan las grandes ciudades: de las 50 más antiguas, sólo siete están localizadas en áreas urbanas importantes (ver recuadro titulado “Las más longevas de los Estados Unidos”).
Estrategias de supervivencia
Longevas o relativamente nuevas, las empresas familiares no están exentas de otra particularidad: la presencia constante de conflictos y fricciones, que obedecen a objetivos y prioridades del negocio diferentes de los que guían a la familia. Todos los estudios revelan que los conflictos se agudizan a medida que la firma “envejece”. Si la “visión de largo plazo” es un tema que apenas preocupa a la primera generación, su importancia crecerá para los miembros de la segunda, y se volverá candente para quienes integran la tercera. Idéntica curva ascendente recorrerán, con el paso de las generaciones, otras causas de potenciales conflictos, como el dinero, la propiedad o el control de la empresa. Aunque son inevitables, los especialistas aseguran que, mediante una adecuada planificación que tenga en cuenta los intereses de la empresa y los de la familia, es posible resolver gran parte de ellos.
Pero la planificación no es, naturalmente, la única clave de la supervivencia. Según el profesor John L. Ward, quien llevó a cabo un minucioso estudio de más de 200 empresas familiares, las más saludables habían implementado tres estrategias:
1. Poda del árbol familiar. Casi dos tercios de las empresas familiares mantuvieron el mismo número de empleados durante el período investigado (1924-1984) o lo disminuyeron. Ese desempeño puede parecer opaco y, en cierto sentido, lo es. Pero también representa un logro notable, sobre todo si se tiene en cuenta que sólo el 15 por ciento sobrevivió. Las firmas sobrevivientes de crecimiento nulo, o casi nulo, se destacan aún más debido a que el tamaño de las familias en cuestión tendía a crecer rápidamente de generación en generación. Esta aparente contradicción indica que las familias se resistieron a la tentación de incluir a muchos de sus miembros en la dirección o propiedad de la empresa. Por el contrario, “podaron el árbol familiar”; es decir, la propiedad y la gerencia quedó en manos de pocas personas, lo cual evitó la rivalidad entre hermanos y los consiguientes conflictos entre directivos.
2. Regeneración de la estrategia empresaria. Los negocios que sobreviven no necesariamente prosperan, especialmente si quienes los dirigen no piensan estratégicamente o no planifican por adelantado. El costo de dejar de lado innovaciones fundamentales en sus mercados o en tecnologías productivas se traduce en un rendimiento mediocre.
En la muestra analizada por Ward, sólo un puñado de compañías familiares (3 por ciento) logró prosperar, según lo evidenció el crecimiento de su personal en más del 10 por ciento entre 1924 y 1984. En general, lo lograron al superar la primera meseta en el crecimiento o en las ganancias mediante una “regeneración estratégica”, que de algún modo modificó el carácter del negocio. Por ejemplo: se expandieron geográficamente, agregaron productos complementarios, incorporaron la venta minorista o la producción. La regeneración estratégica puede significar, incluso, diversificarse a un nuevo campo de negocios.
3. Regeneración del liderazgo. En cada una de las empresas analizadas por Ward, las “regeneraciones estratégicas” se produjeron cuando un nuevo liderazgo se hizo cargo de la empresa. Esta es, probablemente, la lección más importante que enseñan las empresas familiares exitosas: la necesidad de combinar revoluciones estratégicas con el cambio de líderes, sean ellos hijos, sobrinos o gerentes externos. Como es natural, esos nuevos líderes aportarán sus propias ideas al negocio y estarán más dispuestos que sus mayores a poner en tela de juicio los supuestos tradicionales. Por lo tanto, es indispensable la preparación del nuevo liderazgo familiar, a fin de que dé impulso a la estrategia de crecimiento de la empresa.
«Debido a que tienden a atrincherarse en sus tradiciones y privilegian la estabilidad, el cambio suele ser visto como una amenaza.»
¿Por qué impulsar el cambio?
La tendencia hacia la concentración en innumerables industrias, el acortamiento de los ciclos de vida de productos y servicios, los avances tecnológicos, así como las revoluciones en materia de logística y gestión de la cadena de abastecimiento, entre otros fenómenos, auguran que el mundo de los negocios seguirá sometido a continuos cambios. Y los cambios son más amenazantes para las empresas familiares que para otros tipos de compañías, por varias razones: se atrincheran en sus tradiciones; profesan una cultura que privilegia la lealtad, la estabilidad y, en ocasiones, el paternalismo; sus propietarios tienden a evitar el riesgo, y a los sucesores les cuesta desafiar la filosofía o el estilo de gestión vigentes.
En consecuencia, es primordial que sus líderes dejen de lado una mentalidad anclada en el pasado, y se esfuercen en fomentar una cultura orientada al cambio, sin por ello sacrificar los valores familiares. La idea central, a juicio de John Ward, apunta a “reinterpretar el pasado para subrayar el hecho de que el éxito obtenido fue el resultado de haber promovido activamente el cambio, antes que el fruto de determinadas estrategias”. Y aporta ejemplos de lemas adoptados por firmas embarcadas en ese sentido:
■ “Innovar es nuestra tradición.
■ “Creemos en nuevas ideas y viejos ideales.”
Pero a los lemas, claro está, hay que darles sustento con acciones precisas. “Celebre las nuevas ideas —aconseja Ward—, incluso con más énfasis que la lealtad; comparta información con tanta gente como le resulte posible; reconsidere con el equipo ejecutivo los sistemas y prácticas, y encárguele a un comité de directores independientes la responsabilidad de desafiar supuestos estratégicos.” Finalmente, según Ward, los líderes tienen otra misión ineludible: “Asegurarle a la organización que el cambio es posible, y que conducirá a un futuro mejor”.
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