por Jorge Fernandez Belda
Comparto algunas reflexiones acerca de la naturaleza del Cambio Organizacional, de las que profundizo en mi último libro: «La empresa pendiente: cambio organizacional a través de personas». Ediciones Ugerman, 2014. 
1. El cambio (llamado) organizacional es un fenómeno, “humano”. Ignorar factores como los estilos personales de los involucrados , sus sistemas de creencias y valores, sus perfiles motivacionales, aspiraciones, opiniones, competencias, relación con el poder, mejorables… en definitiva, su persona, conlleva al fracaso de dicho proceso de cambio organizacional.
2. No hay proceso de cambio efectivo; o sea, con impacto en el negocio, sin visión, compromiso, ejemplo y guía de los líderes de dicho proceso. El liderazgo debe ser en un valor transversal, a todo nivel de la organización.
No constituye un privilegio, sino un servicio, no es una función; es una actitud. Es autoridad y ejemplo, no poder y cargo. La percepción de carencia de liderazgo en procesos de cambio, genera anomia, deslealtad, irresponsabilidad, el choque de principios y el “sálvese quien pueda”.
3. Asumir responsabilidades en el marco de un proceso de cambio, siendo consciente de las propias fortalezas y mejorables de quienes impulsan dicho cambio, es el primer acto “responsable” de todo líder: Ver primero en sí mismo, en su estilo personal y en los principales rasgos de su personalidad. Establecer de manera continua la “brecha” entre hacia dónde va su sector/organización y sus capacidades, valores e inteligencia emocional, para transitar por ese camino.
Esto implica un ejercicio de autoliderazgo y autoconocimiento y un grado de humildad, poco frecuente, en la gran mayoría de directivos que conozco. Es más fácil echar la culpa de los fracasos a la metodología, al consultor, al contexto o al jefe… Dejar de culpar a otros de las cosas que nos suceden para empezar a elegir ser la causa de las cosas que nos suceden, constituye el primer paso para consolidar un liderazgo integral y creíble.
4. Toda empresa es un sistema complejo de relaciones y circuitos vinculantes, – muchas veces tóxicos, – que lejos de poseer un orden fijo o pre-establecido, está caracterizado, hoy más que nunca, por poseer un comportamiento cambiante, pendular, donde operan fuerzas opuestas pero a la vez complementarias, (calidad vs. costos, corto plazo y largo plazo, centralización y descentralización, etc.).
Por ello , a menudo dicho sistema resulta impredecible, merced a la confluencia continua de variables que actúan en algunos casos más cerca de la superficie (controlables) y en otros en sus profundidades más abisales (no controlables). Por ello, están en un clima de “tensión” constante, tensión que implica transición continua hacia una situación de negocios determinada, con el consecuente aprendizaje, a veces doloroso, que tal camino implica.
5. La “empresa” en sí misma resulta una entelequia. Está conformada por individuos con su personalidad, su marco referencial, su cosmovisión y aspiraciones. No hay estrategia de cambio, estructura departamental, recursos tecnológicos-financieros u objetivos corporativos que puedan suplir lo que la gente no está dispuesta a ofrecer. Para saber lo que la gente está dispuesta a ofrecer es, absolutamente, necesario reconocer la “persona” y sus “componentes”, más allá del rol que ocupa.
6. En los procesos de cambio organizacional en los que me toca colaborar, nada es lineal, todo es recurrente e interconectado. ¿Cómo hablar de cambio organizacional sin hablar de liderazgo?, ¿cómo hablar de liderazgo omitiendo los valores?, ¿Cómo hablar de procesos, sin hablar de personas?, ¿cómo pensar en estrategia, omitiendo cultura?
7. Cambio implementado, no es lo mismo que cambio internalizado. Las personas pueden ejecutar, lo cual no significa que estén involucradas.
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