por Salomón Babor
La cultura de la gestión sostenida desde el management tradicional se enfocaba en la productividad, en mejorar procesos. Desde un enfoque antropológico, el nuevo rol de los RR.HH. en las organizaciones sería la comprensión y posterior gestión de la cultura y los cambios.
Como manifiesta Kuper, los hombres no hacemos la cultura sino que ésta nos hace. En ese rumbo, utilizando una metáfora de Hofstede, la cultura sería como un software mental, una especie de chip preformativo en las organizaciones. Para analizar el rol de los RR.HH., tomaremos seis ejes presentes en cualquier organización productiva: clientes, competencia, cultivo, comunicación, compromiso y cambio. 
Clientes
Primer formador de opinión. Los clientes son la razón de ser de toda empresa.
Al pagar por un producto o servicio, los clientes construyen y constituyen la cultura de la organización aun estando “afuera”: validan los productos, se fidelizan con las marcas, opinan sobre la prestación de los servicios. El rol de los empleados para con los clientes es alinear los discursos internos con la demanda externa, procesando los cambios culturales que provengan del contexto exterior a la empresa.
Competencia
Segundo formador de opinión. Varias empresas se disputan un determinado target o público objetivo.
La competencia interviene discursiva y fácticamente en la cultura de la (otra) empresa: la opinión de sus respectivos cuerpos de ventas, el accionar con sus propios productos o promociones, el posicionamiento de sus respectivas marcas, las políticas de fidelización de los (mismos) clientes que se disputan, etc. El rol de los empleados es permanecer alertas a las señales que emite la competencia y tratar de responder activamente favoreciendo a su propia organización.
Cultivo
Origen de la palabra “cultura” e imprescindible para establecer una política coherente de gestión cultural.
Las empresas se distinguen, comparten información, desarrollan la creatividad y aplican conocimientos nuevos. Para los empleados resulta fundamental sentirse protagonistas, dado que cultivan creencias y se sostienen a partir de costumbres que rubrican a qué le otorgan valor. Si la gente de una organización no cree en algo o en alguien, difícilmente se puedan modificar actitudes.
Comunicacion
Esencial e intrínsecamente humana. La comunicación en las empresas presenta planos superpuestos: explícita o tácita, formal o informal, horizontal o jerárquica, etc.
La gestión cultural y el cambio tendrán pilares firmes en la medida en que haya códigos consensuados y coherencia en el paquete axiológico (valores): lo que hay que hacer vs. lo que se hace; lo que se dice vs. lo que se actúa.
Compromiso
Nutriente imprescindible en el mundo en general y en el ámbito corporativo en particular.
Sostenido por el involucramiento personal y de las distintas áreas, el compromiso es la combinación y distinción entre engagement (promesa) y commitment (acuerdo).
El reconocimiento y el valor debieran ser mutuos para lograr que el compromiso se convierta en una auténtica variable cultural. La gente se compromete cuando percibe que su destino está ensamblado al de su organización.
Cambio
Si una organización no cambia, tiende a perecer, y si lo hace completamente, pierde identidad.
El cambio puede provenir de “afuera” (mercado) o de “adentro” (organigrama), ser voluntario o involuntario, de arriba hacia abajo o viceversa. Para los empleados, el cambio puede ser interpretado culturalmente como progreso o retroceso, sobre todo si la organización muestra rasgos de inflexibilidad o pierde identidad.
Autor Salomón Babor
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