La culpa es de los de arriba

Management

24 febrero, 2013

$fracaso 2$ por Carles Marcos

No cabe la menor duda, que muchas de las organizaciones empresariales se rigen bajo un gran criterio paternalista. Se aprecia con asiduidad diferentes comportamientos basados en este paternalismo, y así de esta manera, nos permitimos externalizar culpas o responsabilidades a los jefes cuando las cosas salen mal. Anclados en esta manera de hacer, al jefe le gusta ser “padre” y por tanto tener a sus órdenes a “niños” que digan a todo SÍ.

Esta relación es recíproca, es decir a los “subordinados” les gusta actuar como niños, sin asumir responsabilidades y es de su agrado tener como no podía ser menos a un jefe que actúe como padre. Es una relación bidireccional viciada que no enriquece, y que cuando alguien se atreve a cuestionar, se responde aquello de “…aquí las cosas siempre se han hecho así”.

No es la primera vez, que me ha ocurrido que al realizar alguna formación para empresas y dirigida hacia mandos intermedios, cuando se tocan temas de liderazgo, motivación, resolución de problemas…, algunos de los asistentes me dice una frase muy común: “…esto se lo tendrías que explicar a los de arriba” o “…este curso les iría muy bien a nuestros mandos”. Quizás se olvidan que estos mandos también tienen personas a su cargo.

Existe una vieja costumbre en algunas organizaciones, de colocar como mando intermedio en un determinado departamento, a aquel que lleva más años como técnico en ese mismo departamento, al que se lleva mejor con el jefe (¡no vaya a ser que haya algún conflicto!), o simplemente, y este es un criterio muy seguido, al que tiene más conocimientos técnicos sobre el producto en cuestión. Resulta que de la noche al día, una persona que seguramente había estudiado algunos años para estar donde está y realizar con efectividad su puesto de trabajo, en pocas horas pasa a desempeñar un nuevo puesto que requiere sin duda de una reformulación de lo que es la misión. Esta nueva misión sin duda incluye saber planificar y organizar, tener capacidad de gestionar conflictos, saber comunicar (escuchar y argumentar), saber delegar a la vez que formar a aquellos que tengan alguna carencia técnica, tomar decisiones, tener capacidad de liderazgo,…y continuaría con un amplio abanico de competencias que me pregunto si la organización las ha tenido en cuenta.

Para desempeñar ese nuevo puesto, se necesitan tres aspectos básicos: tener los conocimientos necesarios, en cuanto a herramientas técnicas y también conocer con quien trabajas, y le llamaríamos SABER; un segundo aspecto sería el SABER HACER y me refiero en este caso a las habilidades para ocupar ese puesto, que tendrían que ver con competencias emocionales, y por último y muy importante QUERER HACER que tiene relación con la predisposición o actitud para desempeñar el puesto, y como todos sabéis, la actitud que tienen las personas ante las cosas depende sobre todo de las creencias y valores que tenga cada uno.

En el caso de los mandos intermedios, nos solemos encontrar con personas que tienen el Saber y el Saber hacer, pero les falta actitud. En definitiva les faltaría creer que si que pueden. Otros sin embargo, “creen” tener la actitud necesaria, pero les falla las habilidades, y a la primera de cambio se encuentran ante errores en la coordinación del equipo. Suelen ser personas, que ante este tipo de experiencias erróneas, no son capaces de tener una actitud proactiva de intentar cosas nuevas con sus colaboradores, y pasarán los años y seguirán creyendo que hacen las cosas muy bien, sin darse cuenta, que en el fondo son unos grandes “estresores” de sus colaboradores.

Definitivamente, estos son aquellos que dicen que “la culpa es de los de arriba” o incluso de “los de abajo”. No son capaces de llegar a reflexionar, que parte de responsabilidad la tienen ellos cuando las cosas no salen como deberían. Esa reflexión de que cosas hago bien y que cosas he de mejorar, sin duda solo lo hace un gran mando.