Por Nestor RabinovichLos empleados Y, que difícilmente cumplen tareas por obligación o para satisfacer a la autoridad, nos hacen replantear los criterios tradicionales para delegar. Necesitamos flexibilidad, amplitud de conocimientos y autonomía de trabajo.
Vivimos la era de la velocidad, de lo fugaz, del predominio de la imagen, de lo fácilmente imitable. Vivimos una etapa donde cambió el concepto clásico de ventaja competitiva, donde las empresas deben abandonar conceptos clásicos de manuales, organigramas, modelos de dirección y liderazgo. En este contexto, ¿se puede hablar de delegar de la misma manera? Hoy comienza a predominar el trabajo en red, con liderazgos informales que cambian según el proyecto, y es evidente que tenemos cuestionar los criterios de delegación existentes, para no quedar estancados.
El presente artículo intenta esbozar algunos puntos a pensar que orienten la acción.
Delegación y jerarquías
El concepto clásico de delegación parte de un modelo expresado en el organigrama tradicional. La idea es que un superior le pasa a alguien de menor rango una tarea que espera que lleve a cabo. ¿Cuál es el escenario hoy? Liderazgos cambiantes, estructuras más horizontales y roles que requieren mayor amplitud y capacidad de complementarse, y no encerrarse en una especialidad, para la búsqueda de soluciones de negocios.
Los problemas de hoy se centran en las zonas grises que existen entre las diferentes áreas y que el organigrama no puede resolver por sí mismo. Es decir, hay que trabajar con mayores niveles de complementación.
Los nuevos criterios de delegación necesitan flexibilidad, amplitud de conocimientos y autonomía de trabajo, para poder avanzar y tomar decisiones. Nadie hará algo por el simple hecho que alguien “lo mande”, necesitamos que las personas entiendan que es bueno hacerlo, estén convencidas, sepan para qué sirve. Más aún, sean parte de la decisión. Nadie hará las cosas porque sí o para “satisfacer a la autoridad”.
Delegación y equipo directivo
Siguiendo el punto anterior, se requiere de un equipo capaz de tomar iniciativas y conductas proactivas para afrontar los desafíos cambiantes. El modelo anterior se parece más al conocido “llanero solitario”, que decide el camino a seguir, y resuelve la incertidumbre por sí mismo. Hoy necesitamos equipos de alto rendimientos, con niveles de autoridad para decidir, y tolerancia al error. La base: generar motivación y pertenencia, y el deseo de ser parte de algo que les aporta significado. Ya no sólo vale la marca hacia afuera, si no hacia adentro. También es importante compartir información que antes sólo estaba reservada para el dueño o algún gerente, como aspectos de la rentabilidad, que parecían ser tema oculto. Ahora necesitamos compartir, para generar compromiso y autonomía.
La confianza
En el contexto descripto, donde cada vez es más común el teletrabajo, es clave la confianza. ¿La fórmula? Confianza + reconocimiento + coherencia= competitividad y rendimiento. Cuanto más confiado y a gusto, el personal amplía su capacidad, en circunstancias en que necesitamos del máximo de creatividad, iniciativa y pasión en el desempeño. De qué sirve hoy personas correctas y obedientes, pero que no aportan todo lo que se requiere. En este sentido, delegar presupone reconocer, acompañar y dar lugar a desarrollos personales que se encuentren en línea con los objetivos de negocios. También tenemos que aprender a evaluar clima emocional y medir grados de confianza interno, que son fundamentarles al momento de aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
Objetivos y resultados
Un error común es creer que se delegan tareas. De lo que se trata es de delegar resultados esperables de la gestión. Por lo tanto, es ineludible planificar y dirigir por objetivos. Claro que sobre esto se habla mucho pero se aplica poco. Sin embargo, es definitorio a la hora de desarrollar directivos y sistemas de delegación eficaz. Porque lo importante es definir los resultados esperados, donde cada uno pueda elegir caminos posibles para lograrlos. La función directiva consiste en lograr que otros hagan, y por lo tanto, ¿de qué sirve estar controlando lo cotidiano de cada uno? Se trata de tener claro los aspectos clave y medir resultados. Nuevamente, es central generar nuevos niveles de autonomía, confianza y motivación, que permitan el logro de objetivos superadores. A su vez, de esta manera, generamos un sentido de contribución, indispensable como motor de nuestra empresa. El cumplimiento de objetivos permite un círculo virtuoso, donde alimentamos la confianza, disposición, nuevos conocimientos y herramientas para abordar los desafíos constantes a que nos invita el contexto.
Delegación e innovación
Innovar ya no es una circunstancia azarosa, producto de algún iluminado que dedica su tiempo a inventar algo nuevo. Innovar y crear es condición de subsistencia. Hoy todo es fácilmente imitable, por lo tanto es fundamental desarrollar un grado interno de “ebullición” de ideas, donde podamos siempre avanzar con algo diferente, o que al menos lo parezca. Para que ese clima interno exista, es requisito un sistema de delegación eficaz. Necesitamos a todos, en cualquier nivel de la empresa, estén abiertos y sean capaces de pensar caminos alternativos. Y esto sólo es posible con personas con iniciativa. ¿Adónde podremos llegar si cada miembro del staff sólo mira “hacia arriba” cada vez que quiere dar un nuevo paso? Dentro del mecanismo de delegación tradicional, se produce este efecto no deseado.
La gestión del conocimiento
La ventaja competitiva ya no está más en el producto o servicio. Se encuentra en el modelo de gestión general, y del conocimiento en particular. Si todo es rápidamente perecedero, ¿qué nos diferencia entonces? La respuesta: el conocimiento. Pero entendido no como el cúmulo de información, si no como el conjunto de aprendizajes aplicados. El conocimiento está en todos, y si revisamos la historia, veremos cómo fuimos creciendo y aplicándolo. Sucede que la mayoría de las veces lo desconocemos y no aprovechamos al máximo las fortalezas que derivan de dicho conocimiento, que es nuestro mayor activo, que a su vez, no figura en ningún balance ni medición. ¿Cómo lo podemos fortalecer? Un método consiste, ante cualquier evento en la vida de la empresa, en realizar una serie de preguntas: ¿Qué debería haber pasado? ¿Qué pasó efectivamente? ¿Por qué hay diferencias? ¿Qué podemos aprender?
Estas preguntas y sus respuestas s lo serán efectivas y propiciarán el aprendizaje si delegamos por objetivos y resultados, donde cada uno será responsable de su gestión, tendrá su margen de error, y el sistema en su totalidad aprenda y así incremente conocimientos. De nada sirve, de nuevo, que sólo algunos supuestos iluminados carguen con los objetivos y no incorporen a otros.
En el siglo XXI, donde priman las redes, la horizontalidad, la informalidad en los liderazgos, debemos generar niveles de delegación aptos a dichas circunstancias, sin lo cual será difícil atravesar con éxitos los nuevos desafíos.
Ante estas ideas, escucho con frecuencia de parte de los directivos, que “estamos ocupados en apagar los incendios cotidianos”, “tenemos muchas cosas concretas en las que estar ocupados”, “no tenemos tiempo para dedicarnos a pensar, tenemos qué hacer”. Entonces, si nadie dispone de una brújula en la empresa, que señale algún norte o dirección, sólo estaremos a merced del viento. Debemos cuestionar los modelos de pensamientos vigentes, para afrontar con éxito el futuro. Se trata de encontrar criterios nuevos de delegación, que incrementen conocimiento y sabiduría de nuestra gente, que es nuestro verdadero atributo diferencial.
Por Nestor Rabinovich – Consultor de Empresas
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