La Matriz de Ventaja Competitiva del Boston Consulting Group

Por María Victoria Gallerano – Una herramienta muy útil a la hora de realizar un análisis competitivo de la empresa es la Matriz de Ventaja Competitiva. El Boston Consulting Group (1981) sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones principales: – La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD) – El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una VCD. Se obtiene así la matriz presentada a continuación:

Estrategia

20 junio, 2017

Por María Victoria Gallerano

Una herramienta muy útil a la hora de realizar un análisis competitivo de la empresa es la Matriz de Ventaja Competitiva. El Boston Consulting Group (1981) sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones principales:

– La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD)
– El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una VCD.

Se obtiene así la matriz presentada a continuación:

A cada uno de los cuatro cuadrantes corresponde una situación competitiva concreta que demanda un enfoque estratégico específico.

Los cuatro tipos de industria son las industrias de volumen, las industrias especializadas, fragmentadas y las industrias en estancamiento.

Las industrias de volumen son aquellas en las que las fuentes de diferenciación son poco numerosas, pero en las que la ventaja competitiva procurada por un volumen superior es muy importante, en el sentido de que conduce a disparidades de coste importantes entre competidores. Estas son generalmente las situaciones en las que se manifiestan los efectos de experiencia y los efectos de tamaño, y en donde una elevada cuota relativa de mercado es un activo precioso. La rentabilidad está estrechamente unida a la participación de mercado.

Las industrias de especialización se observan allí donde las fuentes de diferenciación son numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible importante. Se trata de situaciones de competencia monopolística donde los productos tienen las cualidades distintivas importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores directos. En este tipo de situación, el efecto del tamaño no confiere ninguna ventaja decisiva; es el valor de la diferenciación o de la especialización lo que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad. La cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o en un nicho específico lo que es crítico, incluso si este nicho es de escasa importancia.

En las industrias fragmentadas, las fuentes de diferenciación entre competidores son numerosas, pero ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y decisiva sobre sus competidores. El tamaño no aporta economías significativas y una cuota de mercado dominante no puede traducirse en costos más bajos. Al contrario, el aumento de los costos unido a la complejidad limita el tamaño óptimo de una empresa. Muchas empresas de servicios son buenos ejemplos de actividad fragmentada.

Competidores pequeños y numerosos pueden coexistir con rentabilidades muy diversas. La cuota de mercado no tiene ningún valor, cualquiera que sea la forma en que se mida. Ejemplo de este tipo de industrias son principalmente la confección femenina, los restaurantes, los servicios de reparación y mantenimiento de automóviles. En la mayoría de los casos la mejor estrategia consiste en ensayar el transformar una actividad fragmentada en actividad de volumen o de especialización.

En las situaciones de estancamiento industrial, al igual que en las actividades de volumen, existen pocas maneras de diferenciarse de los competidores pero, a diferencia de las actividades de volumen, la experiencia acumulada no constituye una ventaja competitiva. Al contrario, son a veces las recién llegadas, las que habiendo invertido más recientemente, tienen las herramientas de producción más eficaces. Cuando la tecnología está disponible ampliamente, como en la siderurgia y en la química de base, la competitividad depende más de la antigüedad de la inversión que del tamaño global de la empresa: el último en invertir obtiene los costes de explotación mas bajos.

Se constata pues que la ley de la experiencia no tiene aplicación más que en las situaciones competitivas caracterizadas por actividades de volumen. Como se ha visto anteriormente, la empresa dispone de otros medios para obtener una ventaja competitiva, esencialmente dotando a su producto de un elemento de diferenciación importante para el comprador potencial.