por Enrique Duarte
Si una empresa es difícil de manejar, una compañía familiar es el doble. No se compliquen y mejor establezcan estas normas.
Ser dueño de un negocio es difícil, pero ser propietario de un negocio familiar es, en muchas ocasiones, el doble.
Puede ser que te lleves a casa el trabajo de un integrante de la familia y que también labora para la empresa, que estés tratando de delegar los conocimientos de la administración de la compañía con ciertos celos por parte de algunos integrantes, que son familiares, o que trates de compartir los alimentos con algún familiar que tomó una decisión incorrecta con la empresa… simplemente es difícil.
A menos que la familia que se aglutina alrededor de una empresa sea muy bien organizada, si existen muchos problemas en el interior los líderes deben acercarse a los expertos para poder organizar el negocio.
Craig Palubiak es uno de esos expertos. Es autor de Diez tácticas para el éxito de la Empresa Familiar. Él y su familia han estado involucrados en una empresa durante toda la vida. A continuación te presentamos las 10 tácticas de Palubiak para construir una empresa familiar con éxito.
1. Evaluaciones personales. ¿Quiénes somos? La calidad de las interacciones determina el éxito o el fracaso de la empresa familiar. Se requiere que cada miembro de la familia pueda ser capaz de responder a la pregunta “Quiénes somos”. Cada quien debe saber qué tipo de personalidad tiene cada miembro de la familia . Una vez que hay un entendimiento de los estilos de personalidad de cada miembro, la familia completa debe aprender a adaptarse a minimizar la fricción y maximizar la eficiencia.
2. Ajuste de la meta: Empresa vs Personal. Un criterio fundamental de los objetivos de la compañía es que deben motivar a todas las generaciones dentro de la empresa familiar. Esto significa que una posible desconexión entre las generaciones es fácil de formarse y se debe resolver cuando antes. Para reparar esto, cada integrante de la compañía familiar debe anotar y compartir sus metas personales y de negocio. Una vez que todas estas metas personales se conozcan entre los integrantes se debe hacer lo posible por acercalas y guiarlas hacia la meta de toda la compañía.
3. Misión Corporativa: un propósito en común. Todas las empresas familiares tienen una necesidad mayor de crear e implementar una, convincente y unificadora, declaración de misión de la compañía. Esto no nada más estará enfocado a los miembros de la familia, sino a todos empleados no familiares.
4. Asociación con empleados: un beneficio verdadero. Las empresas familiares también necesitan gente buena para crecer. Ellos deben estar involucrados con el negocio como si fuera suyo. El potencial de las alianzas o asociaciones con los empleados de las empresas familiares es fundamental debido a la sensación compartida de compromiso y exigencia de respeto entre todos los individuos. Para eliminar la idea “nosotros contra ellos (la familia)”, se debe hacer uso del empoderamiento y los títulos dentro de la empresa, se debe también tener claro lo que se espera de ellos; pídeles retroalimentación e ideas, e informa a todo el mundo con regularidad del rendimiento empresarial.
5. Retroalimentación: un vínculo directo. El empleado (familiar o no) es el último eslabón entre la administración y el cliente. La capacidad de comunicarse abiertamente, sin importar si el empleado está involucrado con la familia propietaria de la empresa, es absolutamente esencial. La obtención de la información de los empleados puede ser diseñada en un formato de flujo libre o estructurado de manera más formal.
6. Organigrama: ¿Quién y dónde? ¿Quién está haciendo qué y quién debería hacer qué? ¿Quién informa a quién? ¿Quién es el responsable de qué? Debes visualizar el organigrama de cada miembro de la empresa familiar que sea fácil de ver y de entender. Evalúa este organigrama cada año. Cuando los familiares se colocan en puestos no adecuados, esto llega a afectar la dinámica de la familia y la empresa.
7. Construyendo fortalezas: Educación y guía. Muchas empresas familiares no cuenta con sistemas adecuados para que los miembros cercanos sean entrenados adecuadamente para ser directores o líderes en sus áreas. A menudo, la primera generación simplemente no confía en sus hijos y no apoya su crecimiento y desarrollo. Esto provoca una necesidad urgente y no satisfecha para educar y entrenar a la generación más joven para que se convierta en los próximos líderes de la empresa. A los jóvenes no sólo se les debe permitir liderar hasta que sus padres se jubilen. Deben hacerlo desde antes, en mandos medios o cercanos al líder máximo.
8. Estrategia de crecimiento: la Dirección. El líder de la empresa debe analizar el mercado y seleccionar las “carreras” que se van a competir. La única manera para que cualquier empresa sobreviva en el mercado tan cambiante, como el de ahora, es estar al tanto de los cambios sociales, tecnológicos y otros. Muchas veces, las generaciones mayores están atrapadas en sus viejas estrategias de crecimiento, ante esto, lo mejor que pueden hacer es acercarse al conocimiento de las nuevas generaciones.
9. Plan de negocios. La Ejecución. Es imposible poner en práctica un plan de crecimiento vigoroso para el negocio de propiedad familiar, sin un sentido de comunidad. Palubiak sugiere a los miembros de la familia (y a otros empleados) examinar y evaluar el progreso que se tiene de las metas estratégicas cada 90 días.
10. Celebración. Muchas empresas familiares no encuentran suficientes razones para celebrar en el lugar de trabajo. Si los logros de los empleados familiares y los otros trabajadores no se celebra, entonces ¿cómo crees que se sentirán en casa y en las reuniones familiares? Celebrar una vez al año no es suficiente. Prueba la regla de los 90 días de nuevo, donde te centras en la celebración del trabajo duro y los logros durante este periodo. Una breve e informal conversación uno a uno con los miembros de la familia donde se les reconozca el trabajo bien hecho es increíble e importante.
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