por Roberto A. OropezaMuchas organizaciones buscan introducir cambios significativos en la forma en que hacen las cosas. Su personal y directivos, además de estar bien preparados, por lo general cuentan con los recursos estándar para realizar sus tareas y en ocasiones ingresan a la empresa profesionales con áreas de experticia particular para el desarrollo de proyectos. Sin embargo, muchos de los esfuerzos no son suficientes para alcanzar sus objetivos.
Una organización que mira más allá de sus recursos humanos, financieros, tecnológicos y los procesos, observa la forma en cómo se están haciendo las cosas y si éstas generan valor agregado para reducir costos, maximizar el uso de herramientas y de tecnología, trabajar en quipo, etc. Será una empresa cuyo clima organizacional estará acorde a la cultura empresarial.
Sin embargo, si deseamos llegar a ese estado organizacional, debemos realizar un diagnóstico de cómo estamos haciendo las cosas con las herramientas que disponemos. Es algo así: ¿Qué logro hacer con los recursos de los que dispongo? 
Este análisis, por sobre todo, debe evitar caer en enfoques parciales o simplistas de la situación.
¿Cuáles son las razones para impulsar en una organización un cambio?
Por lo general, los cambios se vislumbran cuando el problema ya se ha hecho presente, por ejemplo, la pérdida de clientes, se debe a la mala gestión entre algunas variables de la calidad de atención y, posiblemente, no del producto.
Las dificultades financieras no se presentan por la merma en la venta, sino por la calidad de mi producto o servicio, asociado a que no me doy cuenta a tiempo de que la competencia mejora y yo me quedo rezagado con lo tradicional de mi producto o servicio, y con la falsa creencia de que mis clientes son leales y para todo a la vida, y me olvido de los factores internos y externos, entre ellos, la gente y la competencia.
En muchas ocasiones una buena parte de la directiva, no se hace consciente de éstos factores que están afectando la operatividad de la empresa e incluso su rentabilidad. Sin embargo, siempre existe el que ve un poco más allá y promueve los cambios. Es decir, antes de iniciar los cambios, ya se evidencia la resistencia al mismo desde adentro. Es simplemente una visión, dejarnos llevar que el cambio es constante, y sobre todo, no mirar tanto el problema, sino las posibles causas que lo están originando y trabajar sobre ellos.
En la peor situación, se promueven los cambios por la aparición de crisis o elementos que impactan significativamente a la empresa, y no producto de un análisis estratégico del entorno interno y externo, de manera constante.
Por lo general, ante las crisis, presentamos respuestas que pueden decirse que son habituales, entre ellas:
1) Negarme a aceptar que existe un problema, o que él mismo nos afectará
Muchos gerentes y directivos se niegan a ver de manera consciente la situación que para otros es evidente, y que impacta significativamente a la empresa. Piensan que se trata de algo temporal, o incluso, adjudican la responsabilidad a una persona, y no se dan cuenta que los impactos por lo general son de mayor cuantía, además de que no debe haber un único responsable, ya que se recomienda trabajar como una empresa de alto desempeño en el que el trabajo en equipo es la base de toda organización para alcanzar su misión y visión, con base a una estrategia.
2) Mirar o enfocarme en el problema, y no en la causa
Cuando comienzan a aparecer los problemas que impactan en la organización y en su modelo de negocio, muchas veces creemos que la solución es cambiar de gerente, responsables, proveedor, etc., y nos enfocamos en el problema y se nos olvida buscar en la raíz o la causa que lo origina. Para ello se debe mirar por completo la organización, ya que cuando se presentan estas amenazas, suelen impactar en toda la compañía y es por ello que debemos mirar por completo la cadena de procesos, e ir depurando dónde están las causas que originan ciertos problemas. Luego de ello, determinar cuáles son las mejores acciones para mitigar este riesgo, y no solamente irnos por lo más fácil, que es cambiar a las personas.
3) Resolver las causas y verificar que no sigan apareciendo los efectos
Como ya lo dijimos antes, es necesario ver la cadena de servicios o procesos de manera integral, revisando y depurando, Recursos Financieros, Tecnológicos, Procesos, Humanos y la base estratégica que los soporta.
4) Ejecución de Acciones Efectivas
Una de las formas más efectivas de abordar una organización es pensar, verla y actuar desde la perspectiva sistémica, ya que no debemos olvidar que el principal recurso de toda organización es el recurso humano. El resto de los elementos, son de apoyo, como lo financiero, tecnológico y los procesos.
Se busca que desde la perspectiva sistémica, podamos diseñar e implantar la cultura de practicidad, combinada con calidad en los aspectos de servicio, reducción de costos, maximización de herramientas y recursos, y sobre todo, una excelente relación de calidad y atención con nuestros clientes y proveedores.
Para alcanzar este estado de efectividad, es necesario que los líderes se comporten como tal y tomen decisiones a tiempo y acertadas, con un compromiso evidente.
Los fracasos empresariales, que puede decirse que son los fracasos de algunos responsables de las organizaciones, se harán evidentes si permitimos que ello ocurra. Es por eso que no importando el grado de jerarquía de un directivo, es mejor decirle a tiempo lo que vemos, cómo lo vemos, y sobre todo, cómo pensamos que se puede resolver, antes que sea demasiado tarde.
Autor Roberto A. Oropeza Habilitador de Soluciones en Áreas de Dirección Estratégica
Gestión de Proyectos y Desarrollo Empresarial
Fuente http://www.evaluandoerp.com/nota-3812-Como-influye-la-reingenieria-en-la-gestion-de-cambio-en-la-empresa.html
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Excelente las Conferencias que nos ayudan a reflexionar tanto en la vida personal como en el ámbito laboral, sea privado o particular no solo en los negocios que vamos a emprender o si ya lo tenemos, muy importantes estas lecciones, estoy muy agradecido y los pondré en práctica gracias.