Por Juan Carlos Valda · jcvalda@grandespymes.com.ar
Hay una escena que se repite con bastante frecuencia en muchas Pymes. El dueño vuelve de una conferencia, termina un programa ejecutivo, visita una empresa grande o conversa con un colega que viene de una multinacional, y regresa con la sensación de haber encontrado algo que su empresa venía necesitando desde hace tiempo: una herramienta que, según todo indica, está dando excelentes resultados en otras organizaciones. Puede tratarse de OKR, de un tablero de control, de un sistema de evaluación de desempeño, de metodologías ágiles, de gestión por competencias o de cualquiera de las decenas de herramientas que cada tanto ocupan el centro de la escena del management. Al día siguiente reúne a su equipo y anuncia, con el entusiasmo de quien cree haber dado con la pieza que faltaba, que a partir de ahora van a empezar a trabajar con eso.
Las primeras semanas suelen ser prometedoras, porque se diseñan formularios, se agendan reuniones, se definen indicadores y alguien prepara una presentación prolija explicando cómo va a funcionar el nuevo sistema. Hacia el segundo mes aparecen las primeras dificultades, que al principio parecen simples ajustes, y hacia el sexto casi nadie lo utiliza, hasta que en alguna reunión alguien pronuncia la sentencia que cierra el tema por varios años: «Eso en una Pyme no funciona». 
Antes de aceptar ese veredicto conviene hacerse una pregunta menos cómoda: ¿realmente fracasó la herramienta, o intentamos instalar en nuestra empresa una solución que había sido diseñada para responder a otra realidad?
Copiar la respuesta sin conocer la pregunta
Buena parte de la dificultad empieza cuando observamos lo que hace una empresa grande sin preguntarnos por qué empezó a hacerlo. Vemos que trabaja con OKR, con reuniones semanales de seguimiento o con tableros de decenas de indicadores, y trasladamos esas prácticas a nuestra organización como si fueran piezas intercambiables, cuando en realidad cada una nació para resolver un problema concreto que esa empresa tenía en un momento determinado. Es probable que aquella compañía haya adoptado los OKR porque necesitaba alinear las prioridades de miles de personas distribuidas en distintos países, que haya creado una estructura matricial porque debía coordinar al mismo tiempo productos, mercados y geografías, o que haya desarrollado un sistema sofisticado de evaluación porque tenía cientos de mandos medios y necesitaba criterios homogéneos para decidir carreras y promociones.
La Pyme ve la solución, que es lo visible, y con frecuencia pierde de vista el problema que esa solución intentaba resolver, que es justamente lo que le daba sentido. Así se llega a una paradoja bastante habitual: la empresa termina importando respuestas para preguntas que nunca se hizo.
Una Pyme no es una gran empresa en miniatura
Detrás de muchas de estas importaciones hay una idea que rara vez se dice en voz alta, aunque orienta muchas decisiones: la de que una Pyme es simplemente una empresa grande que todavía no terminó de crecer. Si se acepta esa idea, profesionalizar consistiría en ir incorporando, una tras otra, las herramientas que usan las corporaciones, como quien va completando una colección.
Sin embargo, una Pyme tiene una lógica propia que conviene respetar. Las relaciones son más cercanas y la información circula de manera más directa, muchas veces por fuera de los canales formales; las personas suelen ocupar varios roles a la vez, los procesos tienen menos capas y las fronteras entre áreas son más difusas; el dueño participa directamente en buena parte de las decisiones, lo que le da a la empresa una velocidad de respuesta que muchas corporaciones envidiarían, y la cultura pesa muchísimo, sobre todo en las empresas familiares, donde la historia y los vínculos personales atraviesan decisiones que en otro contexto serían puramente técnicas.
Nada de esto significa que las herramientas desarrolladas por las grandes compañías sean inútiles para una Pyme, sino que necesitan ser traducidas, porque el problema aparece cuando se confunde profesionalización con corporativización. Profesionalizar una empresa de ochenta personas debería consistir en ayudarla a gestionar mejor aquello que realmente necesita gestionar, y de ninguna manera en convertirla en una multinacional en miniatura que carga con toda la burocracia y no cuenta con ninguno de los recursos.
La fascinación por las empresas admiradas
A esto se suma una fascinación comprensible por ciertas empresas que se convirtieron en referencia. Cuando se escucha que Toyota trabaja de determinada manera, que Amazon organiza sus reuniones con reglas precisas o que Netflix construyó una cultura muy particular, la tentación de razonar «si a ellos les funciona, a nosotros también debería funcionarnos» aparece casi de inmediato. Lo que muchas veces se olvida es que esas prácticas nunca funcionan aisladas, sino dentro de un sistema que las sostiene: una cultura compatible, gerentes que fueron formados durante años, información de calidad, procesos consolidados y recursos suficientes para mantener la metodología en el tiempo.
Copiar solamente la parte visible se parece a admirar un árbol extraordinario, cortarle una rama y plantarla en el propio jardín esperando que crezca el mismo árbol, sin reparar en que aquella rama vivía gracias a un suelo, unas raíces y un clima que en nuestro jardín quizás no existen. Las herramientas de management también necesitan suelo, contexto y condiciones, y cuando esas condiciones faltan la rama se seca, por más excelente que fuera en su lugar de origen.
Cuando la herramienta se convierte en el objetivo
Otro riesgo, más sutil, aparece cuando la herramienta deja de ser un medio y se transforma en un fin en sí misma. Se advierte en la manera en que se formulan los proyectos, con frases como «tenemos que implementar OKR», «necesitamos un tablero» o «hay que hacer evaluación de desempeño», en las que nunca aparece el problema que se quiere resolver, y esa ausencia suele ser el primer síntoma de que algo está mal planteado.
Conviene invertir el razonamiento y empezar por preguntarse qué es lo que realmente no está funcionando. Puede ocurrir que las prioridades no estén claras y cada área empuje hacia un lado distinto, que los gerentes no sepan con precisión qué se espera de ellos, que las decisiones se tomen sin información o que la información exista y nadie la mire, que el dueño concentre más decisiones de las que puede sostener, o que las reuniones terminen sin compromisos concretos. Cada uno de estos problemas pide una respuesta distinta, y recién cuando el problema está claro tiene sentido elegir la herramienta. La diferencia parece pequeña, aunque cambia por completo la lógica del proceso, porque la empresa deja de trabajar para la herramienta y la herramienta empieza a trabajar para la empresa.
Traducir en lugar de copiar
Un ejemplo ayuda a ver la diferencia. Imaginemos una empresa de diez mil empleados que evalúa a su gente con un sistema de veinte competencias, cinco niveles de desempeño, matrices de talento, sesiones de calibración y una plataforma digital específica. Una Pyme de setenta personas puede tener una necesidad genuina de evaluar a sus gerentes, aunque difícilmente necesite todo ese aparato; tal vez le alcance con definir las cinco responsabilidades esenciales de cada puesto, acordar algunos resultados esperados, sostener una conversación trimestral seria y construir un plan de desarrollo sencillo para cada gerente. La herramienta se volvió mucho más simple, mientras que el principio que la hacía valiosa, que las personas sepan qué se espera de ellas y reciban una devolución honesta sobre cómo lo están haciendo, permanece intacto.
Eso es traducir conocimiento: distinguir qué parte de una práctica constituye su esencia y qué parte responde simplemente al contexto en el que fue creada. Con los tableros de control ocurre algo parecido, ya que una corporación puede necesitar cientos de indicadores porque administra múltiples unidades de negocio en distintos países, mientras que una Pyme probablemente dirija mucho mejor su empresa siguiendo con disciplina diez indicadores realmente importantes. Sumar indicadores rara vez agrega control, y muchas veces solo produce más información que nadie utiliza para decidir nada.
Cuando el fracaso era previsible
Cuando después de algunos meses la herramienta cae en desuso, suele aparecer el juicio definitivo: «probamos eso y no sirve». Me gustaría proponer una pregunta distinta, que en mi experiencia resulta mucho más reveladora: ¿qué fue exactamente lo que probamos? Vale la pena revisar si se probó la herramienta o una copia incompleta de ella, si alguien se tomó el trabajo de adaptarla, si se capacitó a quienes debían usarla, si se modificaron los hábitos de gestión que la herramienta daba por supuestos y, sobre todo, si el propio empresario cambió su comportamiento o esperó que la herramienta cambiara el de los demás.
Lo he visto muchas veces, y casi siempre con una lógica parecida. Se diseña un sistema para delegar decisiones mientras el dueño sigue interviniendo en todas ellas, se crea una reunión gerencial en la que cualquier decisión relevante continúa esperando su aprobación, o se construye un tablero de indicadores que todos miran con interés sin que, después de mirarlo, nadie decida nada distinto. Formalmente la herramienta está instalada, y en la práctica la organización sigue funcionando exactamente igual que antes, de modo que cuando se concluye que la herramienta falló, quizás sería más justo reconocer que nunca llegó realmente a existir.
Hay algo incómodo en esta constatación, y conviene decirlo con respeto. En muchos casos la herramienta fracasa porque le pedía al empresario algo que todavía no estaba dispuesto a dar, como soltar decisiones, aceptar que otro decida distinto de como él lo haría o exponerse a que los números muestren lo que prefería no ver. Resulta más sencillo concluir que la herramienta no sirve que admitir que su funcionamiento exigía un cambio personal para el que aún no estábamos preparados.
Profesionalizar es aprender a elegir
Una empresa puede tener OKR, KPI, ERP, CRM, tableros, reuniones de seguimiento, evaluaciones y manuales de procedimientos y, aun así, seguir siendo profundamente improvisada, porque la profesionalización nunca consistió en acumular metodologías. Aparece, en cambio, cuando la organización desarrolla la capacidad de identificar sus problemas, diseñar respuestas adecuadas, asignar responsabilidades, medir resultados y aprender de lo que hizo. Las herramientas ayudan, y algunas pueden ser extraordinariamente valiosas, aunque el error comienza cuando se espera que reemplacen aquello que la empresa todavía no aprendió a hacer por sí misma.
Por eso, antes de incorporar la próxima moda del management, conviene detenerse en cuatro preguntas sencillas que ahorran mucho tiempo, dinero y frustración:
- ¿Qué problema queremos resolver?
- ¿Qué principio hace que esta herramienta funcione allí donde funciona?
- ¿Qué tendríamos que adaptar para que tenga sentido en nuestra realidad?
- ¿Qué tendremos que cambiar nosotros, empezando por quien dirige, para que pueda funcionar?
La última es la más difícil y, al mismo tiempo, la que con más frecuencia se saltea, porque obliga a mirar hacia adentro justo cuando uno esperaba que la solución viniera de afuera.
El management se parece mucho menos a una tienda donde se compran soluciones prefabricadas que a un taller, donde se toman ideas de otros, se entiende por qué funcionaron y se construye con ellas una versión propia, ajustada a la medida de la empresa que la va a usar. Una Pyme inteligente tampoco necesita inventarlo todo desde cero ni copiar cada cosa que hacen las grandes empresas, sino desarrollar una capacidad más difícil y más valiosa, que es aprender de otros sin dejar de comprenderse a sí misma.
Esa capacidad no se compra en una conferencia ni se instala en seis meses, y es probable que la primera traducción tampoco salga del todo bien. Aun así, una idea sencilla, adaptada con honestidad a la realidad de la empresa y sostenida con constancia, suele transformar la gestión mucho más que la herramienta más sofisticada copiada sin comprenderla. Al fin y al cabo, la pregunta nunca fue si la herramienta funciona, sino si nuestra empresa está dispuesta a hacer lo necesario para que funcione.
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- Profesionalizar no es burocratizar: es darle estructura al talento. Profundiza la diferencia entre profesionalizar y corporativizar, que atraviesa todo este artículo.
- El Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para todos, no solo para los gigantes. Un ejemplo concreto de cómo traducir una herramienta nacida en grandes corporaciones a la escala de una Pyme.
- KPIs y OKRs: La brújula y el mapa que tu PYME necesita. Útil para quien está evaluando incorporar OKR o indicadores y quiere hacerlo partiendo del problema y no de la moda.
- Gestión de Pymes: No nos compliquemos, volvamos a lo básico. Complementa la idea de que una herramienta sencilla y bien sostenida suele rendir más que un sistema sofisticado.
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