por Jordan Bar Am – Simon Land – Duncan Miller – René Schmutzler
Lograr un crecimiento excepcional, incluso en el corto plazo, es una tarea difícil. Más difícil aún es hacerlo de manera rentable, año tras año. Sin embargo, los inversores exigentes siguen esperando, incluso ante el conflicto mundial y con los márgenes bajo presión por la inflación y las interrupciones en la cadena de suministro, que las empresas de consumo logren un crecimiento continuo y rentable por encima del promedio histórico del 3%.1
¿Existe una estrategia ganadora que garantice ese tipo de crecimiento? Como fanáticos de los deportes y expertos en estadísticas, decidimos analizar esta cuestión de la misma manera que un cazatalentos de béisbol podría usar estadísticas avanzadas para evaluar a un campocorto. Después de analizar los datos para determinar qué es lo que realmente impulsa el éxito, descubrimos que, al menos cuando se trata de un crecimiento rentable, ser un simple atleta de un solo deporte no es suficiente. Uno no puede ser simplemente un nadador, un corredor o un ciclista. Las empresas de consumo, en cambio, deben pensar y actuar como triatletas. 
Por supuesto, no se trata de nadar, correr o andar en bicicleta. Los tres eventos del triatlón para el sector de consumo son tres vías de crecimiento comprobadas, cada una de las cuales exige un enfoque y un compromiso constantes:
- Las empresas deben ampliar el núcleo del negocio.
- Necesitan expandirse hacia áreas adyacentes, a través de la innovación o adquisiciones, ya sea en nuevas categorías o nuevas geografías.
- Deben impulsar negocios innovadores.
En el pasado, una empresa podría haber salido airosa de seguir solo una de estas vías, pero eso ya no es suficiente. Si se descuida cualquiera de estas importantes rutas de crecimiento , la empresa corre el riesgo de quedarse atrás de la competencia. Si se destaca en las tres, la empresa se convierte en un triatleta del sector de consumo, en camino a un crecimiento más rápido, más duradero y más rentable.
¿Quién está creciendo? ¿A qué velocidad? ¿Y con qué rentabilidad?
En el sector de consumo, el crecimiento promedio entre 2009 y 2019 fue del 3%. Como muestra el Gráfico 1, las empresas más pequeñas (con ingresos anuales de entre 300 y 3.000 millones de dólares) crecieron más rápido, a una tasa del 5,2%. A las grandes empresas les resultó mucho más difícil crecer: las empresas con ingresos anuales de más de 10.000 millones de dólares crecieron solo un 2,4%.
Lograr un crecimiento rápido ayuda a superar las adversidades, pero el crecimiento por sí solo no satisface a los inversores exigentes. Se espera que las empresas crezcan rápidamente y al mismo tiempo amplíen sus márgenes.
Dentro del sector de consumo, alrededor del 30 por ciento de las empresas fueron capaces de impulsar un crecimiento extraordinario de más del 6 por ciento de CAGR entre 2009 y 2019. Pero si se observa más de cerca, solo alrededor del 40 por ciento de esas empresas de rápido crecimiento (o solo el 12 por ciento de todas las empresas públicas del sector de consumo con más de 300 millones de dólares en ingresos anuales) crecieron más rápido que el 6 por ciento anual y, al mismo tiempo, expandieron los márgenes EBIT. Llamemos a ese 12 por ciento de élite los «crecedores extraordinarios de crecimiento acumulativo». Su combinación de crecimiento rápido y márgenes en expansión recompensó a los inversores con una rentabilidad total para los accionistas (TSR) media de alrededor del 20 por ciento anual. Eso es 2,5 veces mayor que la media del resto del sector.
¿Qué sucede con las empresas que crecieron rápidamente pero a expensas de los márgenes? Las empresas que lograron un crecimiento anual de más del 6 por ciento pero combinaron ese crecimiento con márgenes estancados o en descenso no fueron tan lucrativas para los inversores como sus pares de élite. Estas empresas de crecimiento “no acumulativo” generaron apenas un poco más de la mitad del TSR de las empresas de crecimiento acumulativo extraordinario (Gráfico 2).
Cuando estudiamos lo que distingue a las empresas que desarrollan una capacidad de crecimiento extraordinaria de sus pares, surge un patrón. Con frecuencia vemos que no hacen bien una sola cosa, sino que la ejecutan siguiendo tres vías de crecimiento distintas. Al igual que los triatletas que son naturalmente talentosos para correr (pero que no descuidan su entrenamiento como nadadores y ciclistas), las empresas que aspiran a un crecimiento acumulativo pueden estar naturalmente inclinadas a desarrollar una vía de crecimiento en particular, pero es mejor que persigan las tres a la vez.
Los tres eventos del triatlón del sector de consumo están creciendo mediante la expansión del núcleo de la empresa, creciendo a través de adyacencias (incluidas nuevas categorías y nuevas geografías) y creciendo a través de negocios emergentes.
Exploremos cada uno con más detalle.
Ampliando el núcleo: no descuidemos los fundamentos
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La expansión del núcleo, que constituyó el 82 por ciento del crecimiento del sector de consumo entre 2009 y 2019, suele ser el motor de crecimiento más importante de una empresa. Sin embargo, también suele subestimarse. A lo largo de la última década de trabajo con muchas empresas de consumo, grandes y pequeñas, hemos observado que la mayoría de las empresas, incluso las que tienen una participación líder en una categoría, tienden a subestimar el potencial de crecimiento restante en sus núcleos. Mientras tanto, pocas empresas pueden lograr sus objetivos de crecimiento sin ampliar sus categorías y geografías centrales. El fortalecimiento del núcleo significa que una empresa tiene un 62 por ciento más de probabilidades de lograr un crecimiento acumulativo superior al del mercado.
Muchas empresas, especialmente las grandes, tienden a pensar que sus núcleos son estáticos y congelados. Ese es un error que mata el crecimiento. El núcleo debe mantenerse de forma dinámica y una empresa debe estar dispuesta a gestionar activamente y reevaluar de forma rutinaria los componentes de su núcleo.
¿Cómo puede una empresa explotar al máximo el potencial de crecimiento de su núcleo? Puede ampliar el universo de consumidores a los que sirve o aumentar el número de ocasiones en las que los atiende. Puede convertirse en un comercializador o innovador de primera clase. Puede dominar los diversos aspectos de la gestión del crecimiento de los ingresos : precios, promociones , surtido e inversión comercial. El crecimiento a través del precio por sí solo puede funcionar durante un año, pero un crecimiento extraordinario y acumulativo a lo largo de una década requiere una combinación saludable de crecimiento de las transacciones, crecimiento de los ingresos por unidad y crecimiento general del volumen.
Entre las grandes empresas de consumo, Coca-Cola ha destacado recientemente. El sistema Coca-Cola tiene un núcleo claramente definido en refrescos con marcas fuertes. La empresa ha podido hacer crecer aún más este núcleo apoyándose, en parte, en análisis avanzados . Al recopilar abundantes datos, realizar un seguimiento semanal y extraer información de ellos, Coca-Cola puede optimizar la gestión del crecimiento de los ingresos. Puede determinar qué productos y promociones ofrecer (o incluso el mejor lugar para colocar una hielera en una tienda) con cada táctica cuidadosamente adaptada a diferentes segmentos de puntos de venta y compradores. La experiencia analítica de la empresa le ayuda a predecir los efectos que estas decisiones tendrán en el volumen de ventas y el ROI. De 2019 a 2021, empleando este enfoque, Coca-Cola aumentó las ventas minoristas en Estados Unidos de sus refrescos principales en un 22 por ciento.
Otro ejemplo de crecimiento de la base de la empresa es la chocolatería suiza Lindt. La empresa cambió su foco hacia sus dos marcas principales premium (Lindor y Excellence) y hacia ocasiones estacionales como Navidad y Pascua. Reforzó su imagen premium con marketing de primera línea que incluía a los “maestros chocolateros” regionales. La adquisición de la marca de chocolate premium norteamericana Ghirardelli completó la oferta principal de Lindt. Como resultado de movimientos como estos, de 2009 a 2019, el margen EBITDA de Lindt creció al 20,5 por ciento, desde el 15 por ciento. Al mismo tiempo, los ingresos crecieron más del 6 por ciento anual, principalmente debido al poder de fijación de precios que surgió al centrarse en las ofertas premium.
Adyacencias: El crecimiento podría estar a un paso de distancia
Muchas empresas pueden crecer expandiéndose hacia el siguiente círculo concéntrico de oportunidades, lo que puede significar categorías relacionadas, nuevos mercados geográficos o ambos.
Nuevas categorías
Si se hace bien, la entrada en una nueva categoría puede aprovechar los activos y capacidades de una empresa para competir en ámbitos de mayor crecimiento y rentabilidad. Si se hace mal, la entrada en nuevas categorías puede conducir a una importante destrucción de valor, así como a distracciones organizacionales, pérdida de confianza de la junta directiva en futuras adquisiciones y menor fe de los inversores en la capacidad de la empresa para crecer más allá de su núcleo. Si bien los riesgos son reales, el potencial alcista es significativo: las empresas que se lanzan con éxito a nuevas categorías tienen un 23 por ciento más de probabilidades de lograr un crecimiento acumulativo superior al del mercado.
Es fundamental entrar solo en categorías adyacentes que estén suficientemente relacionadas con el núcleo actual. Las empresas deben evaluar cuidadosamente la relevancia de sus capacidades en comparación con las de las empresas que ya están en la categoría adyacente. Muchas empresas con las que hemos trabajado han sobrestimado, en diversas ocasiones, la magnitud de sus ventajas relevantes. ( Se pueden utilizar técnicas de eliminación de sesgos , como las » autopsias «, para mitigar este riesgo).2)
Como nos dijo un líder en bienes de consumo envasados: “La forma más segura de fracasar en una nueva categoría es arrastrarla hacia la nave nodriza. La segunda forma más segura es dejarla completamente sola”. Al diseñar planes sobre cómo operará el nuevo competidor en la categoría, las empresas deben encontrar un punto medio entre aprovechar los activos centrales y ofrecer autonomía. Esto podría significar integrar funciones como finanzas y compras para lograr una mayor eficiencia, al tiempo que se asegura que los enfoques únicos de marketing de marca e innovación no pierdan su chispa distintiva. Otros obstáculos incluyen ingresar a adyacencias con expectativas poco realistas o sin alinear el talento de mayor rendimiento y los niveles de inversión suficientes necesarios para acelerar el crecimiento.
Cuando Ferrero, con sede en Italia, se encontró con que sus ofertas principales de chocolate y dulces se enfrentaban a una competencia más feroz, buscó un nuevo crecimiento en la categoría adyacente de galletas mediante la innovación y la adquisición. Ferrero desarrolló variantes de sus propios productos principales (por ejemplo, la crema de avellanas Nutella engendró las galletas Nutella) y adquirió marcas de galletas icónicas pero de bajo rendimiento (como Keebler, adquirida a Kellogg’s). Entre las empresas más pequeñas, Kodiak Cakes ha identificado una serie de nuevos productos como el siguiente paso más allá de su núcleo. Entre 2019 y 2021, Kodiak duplicó sus ventas minoristas, pero solo el 26 por ciento de ese crecimiento provino de sus mezclas secas principales. El crecimiento adicional fue resultado, entre otros esfuerzos, de más que sextuplicar sus ventas en nuevas categorías de comestibles, como moldes para muffins y barras de granola.
Para las empresas que esperan crear adyacencias rápidamente, la expansión inorgánica es probablemente la mejor estrategia para alcanzar una escala rápida. La investigación de McKinsey sugiere que las fusiones y adquisiciones programáticas (un enfoque que emplea una serie constante de acuerdos que se adhieren a un tema cuidadosamente perfeccionado en lugar de depender de acuerdos intermitentes de “gran impacto”) pueden ser particularmente eficaces. Las fusiones y adquisiciones programáticas generaron más retornos excedentes entre 2010 y 2019 que los enfoques “selectivos” y de “grandes acuerdos”, que arrojaron retornos negativos en promedio.
Nuevas geografías
La expansión geográfica ha sido un motor de crecimiento fundamental, en particular para las grandes empresas, durante las últimas dos décadas. La reciente conmoción causada por los confinamientos en China, así como por la invasión rusa de Ucrania, ha llevado a las empresas a reexaminar sus ambiciones de crecimiento internacional. Sin embargo, las empresas que, no obstante, logran trasladarse con éxito a nuevas geografías tienen un 22 % más de probabilidades de lograr un crecimiento acumulativo superior al del mercado.
Las grandes empresas suelen competir en muchos mercados, pero pueden generar un nuevo crecimiento extrayendo las “joyas de marca” locales de sus mercados principales y trasplantándolas a nuevas geografías. Para las empresas medianas, muchas de las cuales pueden estar al comienzo de su viaje de crecimiento internacional, la internacionalización comienza concentrándose en un número limitado de mercados prometedores. Las empresas a veces se sienten obligadas a entrar en muchos mercados a la vez, pero la evidencia sugiere que la entrada en nuevos mercados es generalmente más difícil y más lenta de lo previsto. De la misma manera, la lógica de “si podemos ganar sólo el 1 por ciento de un gran mercado, tendremos un gran negocio” es tentadora pero peligrosa. Las empresas exitosas se concentran en sus incursiones iniciales de crecimiento geográfico, ya que reconocen que esos éxitos generarán confianza para expansiones posteriores.
Empresas emergentes: las apuestas disruptivas pueden generar un gran crecimiento
La innovación tecnológica y la digitalización están creando oportunidades para la disrupción. Los nuevos modelos de negocios pueden brindar acceso a nuevos grupos de valor y, al mismo tiempo, desintermediar a la competencia (o, en algunos casos, evitar la desintermediación misma). Las disrupciones prometedoras de los modelos de negocios pueden evolucionar aún más, hasta convertirse en ecosistemas directos que generen efectos de red y relaciones más sólidas con los consumidores y clientes. El lanzamiento de negocios disruptivos es el menos establecido y el más dinámico de los tres caminos de crecimiento, pero ya podemos discernir algunas lecciones.
La disrupción a través de la creación de plataformas (ya sea mediante un modelo de venta directa al consumidor o de empresa a empresa) es una táctica popular y puede ser una jugada ganadora. Pero en los subsectores de consumo, solo un pequeño número de plataformas tiende a alcanzar una escala significativa. A menudo hay actores claramente número uno y número dos, con una larga cola de competidores que luchan por el 20 a 30 por ciento restante del mercado.
Muy pocas empresas de consumo tienen la escala y los recursos necesarios para construir una plataforma sólida por sí solas. Cuando las empresas deciden ser el arquitecto o el constructor de una plataforma, deben articular una ambición clara y unirse en torno a ella. Es fundamental que una empresa decida si está dispuesta a alterar su propio negocio y cuándo, por ejemplo, al alojar marcas competitivas en su plataforma. Las empresas que optan por participar en una plataforma en lugar de construirla tienen más probabilidades de prosperar si pueden actuar como «creadores de reyes»: unirse a la plataforma desde el principio y asegurarse condiciones favorables como poder de fijación de precios autónomo, acceso a los datos de la plataforma o exclusividad dentro de una categoría.
No existe un único método garantizado de disrupción, pero una variedad de historias de éxito pueden servir de inspiración. McDonald’s, que hasta hace relativamente poco tiempo estaba rezagado en el ámbito digital, ahora se está transformando rápidamente en un gigante digital, primero asociándose con aplicaciones de entrega de comida ya existentes y luego lanzando su propia plataforma y utilizando socios de entrega para el cumplimiento de los pedidos. La creciente presencia digital de la empresa permitió un programa de fidelización digital que consiguió 26 millones de miembros a los nueve meses de su lanzamiento. Para el segundo trimestre de 2022, aproximadamente cinco años después de sus incursiones iniciales, McDonald’s vio que más del 30 por ciento de las ventas se realizaban a través de canales digitales.
Al redefinirse como una empresa de cuidado de mascotas en lugar de una empresa de alimentos para mascotas, Mars Petcare miró más allá de sus raíces en la comida tradicional para mascotas para crear un ecosistema físico y digital reforzado que incluye clínicas veterinarias, herramientas de diagnóstico de salud, collares inteligentes que rastrean la actividad de las mascotas y servicios de nutrición para mascotas por suscripción directa al consumidor. Como resultado, la empresa duplicó su negocio en diez años, con múltiplos crecientes. Ahora es el mayor operador de clínicas veterinarias en los Estados Unidos.
Si hay una regla sobre la disrupción, es que los inversores no se conformarán con las meras palabras. Esperarán los resultados. No es sensato suponer que el simple hecho de anunciar la intención de disrupción conducirá a múltiplos de valoración más altos.
Mantener un crecimiento extraordinario y acumulativo en el sector de consumo es un desafío y se torna más difícil a medida que una empresa se expande. Los impedimentos actuales, como la inestabilidad geopolítica y los enredos en la cadena de suministro, no ayudan. Las crisis inminentes, como la recesión y la hiperinflación, esperan entre bastidores, listas para frustrar las ambiciones de crecimiento.
Las expectativas de los inversores en cuanto al crecimiento del sector de consumo superan sus resultados históricos, pero si se siguen sin descanso tres vías en paralelo (el núcleo de eficacia probada, las áreas adyacentes prometedoras y las disrupciones que cambian las reglas del juego), las empresas de consumo estarán más cerca de ganar la medalla de oro en crecimiento.
Fuente: https://www-mckinsey-com.translate.goog/industries/consumer-packaged-goods
