por Dana Maor,ย Hans-Werner Kaas,ย Kurt Strovink, andย Ramesh Srinivasan
Miles de horas dedicadas a trabajar en estrecha colaboraciรณn con directores ejecutivos y otros lรญderes de importantes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro han revelado un fenรณmeno empresarial fascinante: muchos lรญderes que han dominado todas las habilidades ejecutivas adecuadas, incluida la perspicacia financiera, la gestiรณn estratรฉgica y operativa y el pensamiento sistรฉmico, todavรญa tienen dificultades para vincular sus aspiraciones con el desempeรฑo real de sus organizaciones.
Despuรฉs de un anรกlisis cuidadoso de lo que frenaba a estos ejecutivos por lo demรกs talentosos, concluimos que, en un nivel psicolรณgico profundo, no estaban reflexionando lo suficiente sobre cรณmo convertirse en un lรญder mรกs centrado en el ser humano que sea capaz de conectarse autรฉnticamente con ellos mismos y con sus equipos. Esa idea central es lo que nos llevรณ a escribir nuestro nuevo libro, The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (Portfolio, septiembre de 2024). 
Nuestra experiencia e investigaciรณn demuestran que liderar desde โadentro hacia afueraโ es el ingrediente clave para generar un impacto duradero en los equipos y en la organizaciรณn en general. Este viaje de adentro hacia afuera es matizado y complejo. Requiere crecimiento personal, lo que significa que debe aprender, escuchar, inspirar y preocuparse constantemente. El liderazgo no solo se trata de esas tareas relacionadas con el negocio aparentemente interminables de las que debe ocuparse cuando es un director ejecutivo eficaz. Es igualmente importante ser consciente de quiรฉn es usted y de cuรกles son sus defectos, para poder cambiarse primero a sรญ mismo y luego liderar a los demรกs.
Durante mรกs de una dรฉcada, hemos trabajado con mรกs de 500 directores ejecutivos (incluidos lรญderes de corporaciones Fortune Global 500 que han participado en nuestro programa de liderazgo para directores ejecutivos del Bower Forum). Hemos descubierto que los lรญderes no tienen problemas para definir o adquirir las habilidades lรณgicas y tangibles del liderazgo. Sin embargo, cuando les preguntamos cรณmo pueden usar estas habilidades duras junto con las blandas (ser mรกs conscientes de sรญ mismos, mรกs humildes, vulnerables, resilientes, seguros y equilibrados), no estรกn tan seguros.
No estamos sugiriendo que los lรญderes abandonen sus habilidades de liderazgo estrictas. El desafรญo es equilibrar esos atributos con sus llamadas habilidades de liderazgo blandas (a veces las mรกs difรญciles de reunir). Este es un viaje que a menudo se recorre sin mucha ayuda u orientaciรณn. Algunos de los mejores lรญderes con los que hemos trabajado dijeron que simplemente nacieron con esas cualidades, mientras que otros dijeron que tuvieron la suerte de conocer a algunos grandes entrenadores personales en el camino. Pero nadie pudo seรฑalar una hoja de ruta clara para convertirse en un lรญder mรกs humano y autรฉntico.
Aunque la mayorรญa de los ejecutivos no dedican suficiente tiempo a pensar en cรณmo sus atributos personales influyen en sus habilidades de liderazgo, cuando lo hacen, los resultados pueden ser notables. A lo largo de los aรฑos, hemos visto que los mejores lรญderes aprenden a ser mรกs conscientes de sรญ mismos y reflexivos. Se dan cuenta de que lo que les impide avanzar a sรญ mismos y a sus organizaciones es su propio condicionamiento psicolรณgico, que tiene sus raรญces en los mismos hรกbitos y comportamientos que los llevaron hasta donde estรกn.
Un nuevo tipo de liderazgo
Por supuesto, para muchos de los directores ejecutivos con los que hemos hablado a lo largo de los aรฑos, el mundo probablemente sea un lugar muy diferente al de cuando comenzaron sus carreras. Hubo una รฉpoca en el mundo de los negocios en la que los inversores, los consejos de administraciรณn y la prensa econรณmica veneraban al director ejecutivo imperial. Lรญderes de gran tamaรฑo como Jack Welch de General Electric o Lee Iacocca de Chrysler eran nombres muy conocidos. Estas personas, sabias y de mente firme, aparecรญan con frecuencia en programas de entrevistas de televisiรณn y escribรญan libros de gran รฉxito. Sus empleados esperaban que tuvieran todas las respuestas.
El director ejecutivo imperial ya no existe. El mundo es ahora tan complejo e incierto, y el ritmo de cambio tan furioso, que los lรญderes de hoy no pueden tener todas las respuestas. Son el nexo a travรฉs del cual fluyen todas las tensiones empresariales: objetivos a corto plazo y estrategia a largo plazo, propรณsito social, compromisos de sostenibilidad y desempeรฑo financiero, cultivar el talento pero dejar que la gente siga adelante cuando sea el momento adecuado, por nombrar solo algunos.
Por lo tanto, es imperativo que los lรญderes desarrollen los recursos internos para afrontar las demandas de sus numerosos grupos de interรฉs en un mundo que cambia rรกpidamente. Cuando los lรญderes trabajan en su resiliencia, empatรญa, humildad, versatilidad y autenticidad, estรกn buscando ese crecimiento personal de adentro hacia afuera que conduce al liderazgo humano. El desafรญo es desarrollar estos atributos en conjunto, pero utilizarlos en la combinaciรณn adecuada para cualquier situaciรณn que surja.
Los requisitos previos esenciales para este viaje son la autoconciencia y la autorreflexiรณn, que permiten a los lรญderes involucrar e inspirar a sus colegas y equipos. Solo entonces pueden abordar conjuntamente puntos de vista y opciones en competencia y encontrar la confianza y la claridad para tomar las decisiones correctas. Este es el tipo de reinvenciรณn paso a paso de los lรญderes que practicamos en nuestro programa de desarrollo de directores ejecutivos del Bower Forum.
Tarde o temprano, todos los lรญderes llegan a un momento en el que se dan cuenta de que el รฉxito tiene tanto que ver con liderarse a sรญ mismos como con liderar a los demรกs. En ese momento crucial, pasan del lรญder tradicional que pensaban que debรญan ser a uno que adopta un enfoque de liderazgo humano. Empiezan a aprender y a crecer para satisfacer las exigencias de su puesto y cumplir sus aspiraciones mรกs audaces para su organizaciรณn, sus equipos y para sรญ mismos.
Este cambio hacia una forma mรกs abierta de liderazgo se estรก produciendo porque las circunstancias lo exigen. Los lรญderes de hoy deben dominar cuestiones complejas como la transformaciรณn digital, la inflaciรณn, las cadenas de suministro globales alteradas, la escasez de talento, la falta de diversidad, la ciberseguridad y el cambio climรกtico, asรญ como una bรบsqueda consciente de propรณsito entre los empleados. Esto significa que ninguna persona, por brillante o capaz que sea, tiene la experiencia, el conocimiento o el temperamento para afrontar todos estos desafรญos por sรญ sola.
Liderando junto con la IA y la IA generativa
Hay otra razรณn por la que el liderazgo humano se ha vuelto tan crucial para las organizaciones en estos dรญas. Con la rรกpida apariciรณn de la inteligencia artificial (IA) y la IA generativa (IA generativa) en el lugar de trabajo, un nรบmero cada vez mayor de tareas rutinarias y analรญticas de gestiรณn, como anรกlisis de mercado, gestiรณn de proyectos, presupuestos, servicio al cliente, toma de decisiones y bรบsqueda de hechos, serรกn manejadas total o parcialmente por algoritmos de IA, suponiendo que el software siga mejorando. Si usted es un lรญder con fuertes habilidades blandas que tambiรฉn es bueno en nรบmeros, planificaciรณn y anรกlisis, su contribuciรณn como lรญder podrรญa verse amenazada.
De ahora en adelante, el factor diferenciador serรก el liderazgo humano que le dรฉ a las personas un sentido de propรณsito, las inspire y se preocupe por lo que quieren lograr. Muchos empleados hoy creen que gran parte de la orientaciรณn tรฉcnica y analรญtica que necesitan se obtiene mรกs fรกcilmente de las soluciones de IA. De hecho, una encuesta realizada por la firma de investigaciรณn Potential Project concluyรณ que los empleados ya tienen mรกs confianza en la IA que en sus jefes humanos en ciertas รกreas de liderazgo y en la gestiรณn de ciertas tareas.1 ยฟPor quรฉ no, si pueden hacer el trabajo sin sentirse desatendidos por su gerente?
Sin embargo, aprovechar la IA y sus diversos aspectos por sรญ solos no conducirรก a un desempeรฑo alto y sostenido. Lo que los empleados anhelan en sus lรญderes es desarrollo, experiencia, atenciรณn, empatรญa, compromiso autรฉntico y sabidurรญa.
Las mejores empresas combinarรกn las ventajas analรญticas de la IA con lรญderes que tengan excelentes habilidades sociales para impulsar a sus organizaciones a nuevas alturas. La IA puede ofrecer un doble beneficio. Al respaldar o reemplazar tareas analรญticas y tรฉcnicas, puede liberar mรกs tiempo para que los lรญderes lo dediquen al liderazgo humano. En segundo lugar, la IA puede proporcionar informaciรณn analรญtica y orientada a los resultados sobre la eficacia del liderazgo humano centrado en las habilidades duras, lo que les brinda a los lรญderes una retroalimentaciรณn constante sobre la eficacia de su estilo de liderazgo.
Un enfoque de liderazgo que adopte un modelo centrado en el ser humano, al tiempo que aprovecha la IA, la inteligencia artificial de รบltima generaciรณn y las ofertas avanzadas de desarrollo de liderazgo, puede ayudar a los directores ejecutivos a tener รฉxito en sus trabajos y a obtener beneficios econรณmicos. Esto se debe a que, cuando el capital humano se gestiona de la manera correcta, los resultados se traducen directamente en el resultado final.
Segรบn un estudio del McKinsey Global Institute sobre 1.800 grandes empresas de todos los sectores en 15 paรญses, las empresas que se centraron en el desarrollo del capital humano ademรกs del rendimiento financiero tenรญan aproximadamente 1,5 veces mรกs probabilidades que la empresa promedio de seguir teniendo un alto rendimiento a lo largo del tiempo y tenรญan aproximadamente la mitad de volatilidad de las ganancias.2 De hecho, cuando se produjo la pandemia de COVID-19, mantuvieron la rentabilidad y aumentaron los ingresos dos veces mรกs rรกpido que las empresas que se centraron principalmente en el rendimiento financiero.
Cultivar el mundo interior y el exterior
El aprendizaje, el crecimiento y la reinvenciรณn personal comienzan con la introspecciรณn.
Los lรญderes primero deben examinar su yo interior y superar sus propias barreras y prejuicios. ยฟQuรฉ es lo que realmente quieren lograr? ยฟQuรฉ comportamientos quieren modelar? ยฟQuรฉ suposiciones estรกn haciendo, incluso sobre sรญ mismos, que se interponen en el camino? Esta introspecciรณn requiere que los lรญderes evalรบen las situaciones de manera imparcial, lo que significa escuchar profundamente a una red de partes interesadas, incluidos los entrenadores, que pueden reflejar las propias necesidades del lรญder y ofrecerle asesoramiento.
Una vez realizado ese trabajo interno, los lรญderes pueden abordar de manera mรกs eficaz las demandas en competencia que se les presentan para liberar el potencial de las personas, los equipos y los sistemas. Pueden involucrar a los equipos en un plan de cambio reflexivo y ambicioso, lograr que digan la verdad a los poderosos, permitirles ser flexibles cuando surjan circunstancias inesperadas, ayudarlos a sentir un sentido de propรณsito y alentarlos a hacer un esfuerzo adicional para que el negocio sea un รฉxito.
En nuestro trabajo con directores ejecutivos, tanto en el Foro Bower como en otros compromisos, hemos sido testigos de muchas historias de รฉxito de lรญderes que siguieron este enfoque de adentro hacia afuera y se reinventaron como lรญderes centrados en el ser humano. Estas historias personales, sobre las que profundizamos en el libro, incluyen las siguientes:
- el presidente de una empresa de medios que formรณ a โpersonas que decรญan la verdadโ en todos los niveles de la organizaciรณn
- el director de una empresa farmacรฉutica que utilizรณ una tรฉcnica de aprendizaje profundo para predecir la gravedad de la pandemia de COVID-19, lo que le dio a su empresa una ventaja en la producciรณn de una nueva vacuna
- un almirante, que lideraba las fuerzas de operaciones especiales de EE. UU., que entrenรณ a sus equipos para responder a los cambios en el terreno en lugar de ceรฑirse a un plan preconcebido
- el director de un importante hospital que logrรณ liderar a sus empleados conectando con ellos a nivel emocional
- el director ejecutivo de una empresa automotriz global que se tomรณ el tiempo de aprender mรกs sobre sus principales ejecutivos (sus historias de vida y problemas personales) antes de capacitarlos
Nuestro objetivo final es alentar a los directores ejecutivos y otros lรญderes que se centran en el desempeรฑo financiero a liberar su potencial de liderazgo de maneras mรกs amplias: convertirse en alguien que pueda ver mรบltiples posibilidades de crecimiento personal y organizacional y generar un impacto holรญstico para todas las partes interesadas. Invitamos a los ejecutivos con mentalidad de mando y control a ver las posibilidades de actuar como lรญderes y socios mรกs humanos que colaboran en redes empoderadas.
Esperamos ayudar a los lรญderes que gobiernan y controlan a travรฉs de su propio sentido de certeza a cambiar a una mentalidad de autoconciencia y autorreflexiรณn, combinada con un aprendizaje y descubrimiento profundos y sin miedo. Y, finalmente, nos gustarรญa persuadirlos de que vean el mundo en toda su maravillosa diversidad y sean su mejor versiรณn autรฉntica.
Algunos de los directores ejecutivos mรกs exitosos que conocemos han aceptado la importancia del lado humano del liderazgo y se han tomado el tiempo de profundizar en sรญ mismos para desarrollar esa capacidad. Creemos que este enfoque tambiรฉn serรก valioso para muchos otros en todo tipo de organizaciones.
Extracto de The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out de Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink y Ramesh Srinivasan, de acuerdo con Portfolio, un sello de Penguin Publishing Group, una divisiรณn de Penguin Random House LLC. Derechos de autor ยฉ McKinsey & Company, 2024.
