Por Xavier Marcet
La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada dรญa parece mรกs difรญcil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificaciรณn y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fรกciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquรญas con autoridad indiscutida.
Los รฉxitos del pasado no sobreviven fรกcilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porquรฉ la forma de mirar la realidad que permite la fusiรณn de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el anรกlisis de datos masivos, lo estรก cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lรณgicas de los negocios consolidados. La concatenaciรณn de causas y efectos parece efรญmera cuando antes era sรณlida y permitรญa planificar las cosas por aรฑos. Hoy los aรฑos de antes son meses, cuando no semanas. 
Los jefes menguantes se pierden ante la innovaciรณn, mรกs por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbrรณ. Los jefes menguantes hablan de innovaciรณn pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayorรญa de jefes menguantes delegan la innovaciรณn como quiรฉn delega la elaboraciรณn de las nรณminas. Como mรกs van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantรกstico sin realmente creerse nada.
Los jefes menguan porquรฉ no desaprenden. Algunos ademรกs hace tiempo que ya consideraron que no les hacรญa falta aprender nada. ยฟQuiรฉn les podรญa enseรฑar nada? No hay mayor gestiรณn del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de รฉxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestiรณn del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.
Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatรญa con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatรญa y rodearse de pequeรฑas cortes incapaces de esbozar un โnoโ. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaรฑo. Si pudieran abolirรญan la complejidad por decreto.
Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Asรญ, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologรญas que resultaron efรญmeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovaciรณn que mรกs que incomodarlos les suena a estafa.
Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operaciรณn y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquรญas que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lรณgicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonรญa de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sรญ mismos, no vuelven a seducir a los clientes. Y asรญ empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el รบltimo dรญa. Su cierre podrรญa superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se viviรณ.
Algunos pensarรกn que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es asรญ necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrรกs de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.
Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables mรกs que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se estรกn escribiendo nuevas reglas para la gestiรณn de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visiรณn, aunque รฉsta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada dรญa sin dejar de operar los negocios en marcha con la mรกxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.
Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocrรกticos, las jerarquรญas estiradas y los jefes dados a la importancia. Pero ahora mรกs que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotaciรณn de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.
A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rรญgidas detrรกs. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo mรกs fรกcil es negarlas. Y aquรญ es muy fรกcil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o mรกs que los jefes.
Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente tambiรฉn requiere de una nueva generaciรณn de escuelas de negocios ( las actuales estรกn casi tan atenazadas y son tan rรญgidas como las empresas inerciales). Y ante ello, estรก emergiendo un nuevo talento de management. Lรญderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada dรญa para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasiรณn como รบnico modo para encadenarse a una empatรญa imprescindible. Lรญderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias sin planificaciรณn. Lรญderes que abren sus organizaciones de verdad porquรฉ las oportunidades estรกn siempre fuera. El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo tambiรฉn. Una de las innovaciones pendientes mรกs importantes que tenemos delante es la del propio management.
( Una versiรณn un poco reducida de este artรญculo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el tรญtulo La complejidad ahoga a los Jefes).
Fuente: http://www.marianoramosmejia.com.ar/jefes-menguantes-ante-la-complejidad/
