Por Matías Ortega
Si pensamos la empresa como una gran casa donde conviven todas las generaciones de una familia, tendríamos que decir que hoy viven allí el más veterano del clan, junto a su hijo, su nieto y su bisnieto. Todos, con sus particularidades, bajo el mismo techo. La mayor expectativa de vida de las personas estiró también su edad de retiro del ámbito laboral, lo que genera que hoy haya una interacción en las organizaciones de personal que ya superó el límite que marca la ley para jubilarse, con jóvenes que recién terminaron sus estudios y se incorporan al mundo del trabajo.
Cabe remarcar las características y los períodos en que surgió cada generación para entender sus particularidades. Y es que pasaron más de 50 años entre el nacimiento de la primera camada de baby boomers (entre 1946 y 1964) y la de los centennials (desde 1995). En el medio se incorporaron los generación X (1964-1981) y los millennials (1982-1994). 
Más versiones para el sedán
«Las organizaciones, y fundamentalmente los líderes de cada espacio, deben entender que el entorno en el que cada generación creció personal y profesionalmente es muy diferente, pero no sólo desde la tecnología aplicada al trabajo, si no en cuestiones más complejas y profundas que afectan su desempeño, los espacios y la cultura del trabajo se ve altamente influenciada por el contexto sociopolítico y su evolución a lo largo de los años, lo que por supuesto influye en los estilos de gestión y liderazgo, las expectativas laborales y los valores que consideramos como exitosos y deseables en el ámbito laboral», explica Juan Carlos Martínez, gerente de Relaciones Institucionales en Bayton Grupo Empresario.
Nacidos en los años de posguerra, los baby boomers se introdujeron laboralmente en un entorno de trabajo duro y optimismo, donde el estilo de liderazgo era más bien verticalista, pero basado en el consenso. Su principal objetivo era alcanzar un cierto estatus o cargo importante dentro de una organización; es decir, hacer carrera. Por su parte, los de la generación X potenciaron al máximo la competencia y entrega al crecimiento profesional, aprovechando las oportunidades de aprendizaje y haciendo de su trabajo su vida, el workaholic o adicto al trabajo era bien visto, la ambición e individualismo eran valores destacables y hasta deseables en el mundo organizacional. Gustavo Aguilera, director de Capital Humano y Right Management de ManpowerGroup Argentina, explica: «Los baby boomers se podría decir que es la generación a la que más tiempo le ha llevado entender la flexibilidad en términos de adaptarse a nuevos entornos laborales. Han visto cómo la tecnología fue incorporando y ganando espacios en los ámbitos de trabajo, y es a los que más les ha costado adoptar estos cambios. La generación X, en cambio, que también ha sentido este cimbronazo, ha entendido un poco más rápido que era necesario subirse a ese cambio para permanecer y sobrevivir en el mundo del trabajo».
Pero con el ingreso de los millennials al mundo laboral -hoy ya son casi el 35% de la masa global de trabajadores- se produjo un fuerte cambio de paradigma que sacudió a las organizaciones. «Sus deseos apuntan hacia una mayor necesidad de balancear la vida social y el aspecto personal con el trabajo, buscando mayor flexibilidad y desafíos, oportunidades de crecimiento e identificación con los valores y objetivos del proyecto, la conciencia social, sentirse parte de algo más grande e importante, pero también la comunicación constante, ser vistos como pares», explica Martínez. En esta etapa, la tecnología juega un rol clave, más presente y fundamental en algunos aspectos, cambiando no solo procesos y funciones, sino la manera de comunicarnos e interactuar. La dinámica de trabajo y sus estructuras entran a replantearse permanentemente. Esta era de transformación dio paso a los centennials o generación Z, jóvenes 100% nativos digitales que se criaron en un mundo completamente globalizado y conectado, tienen multiplicidad de intereses y actividades, pertenecen al mundo de las ideas y la innovación, la creatividad y el desarrollo emocional, la diversidad, los valores y la persona como centro de todo.
«En términos de pertenencia las últimas dos generaciones entienden que los trabajos no son para siempre. De hecho, los que se están incorporando ahora al trabajo tienen claro que van a tener entre 10 y 20 empleos distintos en toda su vida, y quizás más. Hay una gran tendencia de esta nueva generación a pensarse como emprendedores, incluso dentro de las organizaciones», sostiene Aguilera. Sobre estos últimos, agrega: «Las empresas se están preparando para recibir a esta nueva generación en función de estos conceptos; el desarrollo de la carrera tiene que ser absolutamente flexible, con una cultura de trabajo más en red, donde los jóvenes sientan que pueden entrar y salir de proyectos según su interés. Esto implica tener habilidades mucho más amplias, no tan encorsetadas en lo técnico, que igual va a ser necesario, pero las habilidades blandas son las que van a primar». «Para los más jóvenes en el mercado laboral, quienes aún no ocupan cargos jerárquicos, las compañías debemos ser abiertas, con procesos claros, dispuestas al diálogo y a la escucha activa. Los centennials nos invitan a repensar continuamente», aporta también Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco para Argentina y Uruguay.
Se puede mencionar el ejemplo de Eventbrite que aplica programas donde los empleados son estimulados a presentar ideas y proyectos que no necesariamente estén relacionados con su trabajo y objetivos diarios. «En estos espacios se genera la sinergia necesaria para que cada innovador presente y exponga sus ideas ante toda la compañía y reclute gente de otras áreas, con ganas de ayudar y sumarse a la ejecución de un proyecto que se llevará a cabo en medio, y muchas veces fuera, de la agenda diaria de trabajo de cada integrante», señala Victoria Calabró, Workplace Specialist de la compañía.
CONVIVENCIA
Según el Workmonitor del segundo trimestre de 2018 que elabora la consultora en Randstad, el 87% de los trabajadores argentinos considera que la principal diferencia al trabajar en un equipo multigeneracional tiene que ver con los diferentes estilos de comunicación. Asimismo, el 85% indica que la colaboración entre trabajadores de diferentes edades en el ámbito laboral es beneficiosa para todas las partes. El estudio refleja que en la comparación global en nuestro país parece haber una mayor facilidad para una buena convivencia intergeneracional. Ese ámbito de contraste de visiones hace necesario que las empresas dediquen especial atención a la convivencia entre los diferentes grupos etarios para evitar fricciones y beneficiarse con la diversidad.
El Randstad Workmonitor también indaga sobre la cuestión generacional en torno a los líderes. En este sentido, el 75% de los argentinos prefiere tener un jefe de su misma edad o mayor.
Al respecto, Miguel Capurro, director de Capital Humano de Randstad, explica: «El principal punto es tener bien claro dónde se encuentra cada persona. Cuáles son sus intereses y tratar de ‘alinear’ los de cada grupo a las necesidades corporativas. La flexibilidad debe ser una regla. Una de las principales maneras de optimizar el trabajo intergeneracional es permitir en los grupos que cada uno aporte lo mejor que tiene para dar. Babyboomers y X, su experiencia y profesionalidad, millennials su conocimiento y habilidades tecnológicas, junto con su creatividad y energía propia de su edad. Centennials vienen a aportar frescura».
«Las empresas deben entender que el cambio afecta a transversalmente a todas las generaciones por igual. Estamos ante una evolución de necesidades, no un nuevo paradigma. Lo que busca la Generación Y, lo pide también la X y los Baby Boomers», opina Juan Manuel Cueto, mananging partner de Wall Chase.
Y añade: «La necesidad de ser más flexibles y complementarios es imperiosa, debemos esforzarnos en construir equipos de trabajo diversos y dinámicos, donde el aspecto generacional es solo una arista, la diversidad abre el juego a mayores posibilidades, debemos generar un ambiente propicio con espacio para las nuevas ideas y abierto a nuevos escenarios, para que esas diferencias sean el motor de la transformación en nuestras organizaciones».
Por su parte, Manera opina que ante la coexistencia en los equipos de empleados de distintas generaciones «la habilidad del líder en este tema será fundamental». «Hoy el estilo de liderazgo apunta a ser más flexibles, más comunicativos y más transparentes. Ser buenos mentores, trabajar y ser proactivos con el desarrollo profesional de sus colaboradores», afirma.
Capurro sostiene que «hay que contemplar que muchas veces las metas y valores son muy diferentes». «Hay que saber cómo abordar los diferentes intereses de cada uno, sin descuidar que pueden ser opuestos en algunos casos. Jubilarme piden unos, lo que se traduce en estabilidad laboral; y desarrollo piden otros, mientras que se busca calidad y equilibrio si hablamos de millenials. Las propuestas ‘uno a uno’ son la mejor forma de abordar temas puntuales. Ya a la hora de aplicar políticas corporativas hay que evaluar bien la composición etaria y tener en claro cómo abordar la gestión intergeneracional con cada grupo», dice. Asimismo, asegura que «las diferencias generacionales y los conflictos surgen a raíz de diferencias de visión y no de problemas reales, allí es donde la empresa debe tomar un rol importante en la comunicación».
Cueto llama la atención sobre un punto: las generaciones tampoco son tan distintas. «¿Qué pasa con las mesas de ping-pong y los juegos? Contrario a la percepción popular, los millennials ponen poca importancia si es un lugar divertido e informal para trabajar. Son los baby boomers los más propensos a decir que la diversión es extremadamente importante para ellos cuando solicitan un trabajo. Los millennials necesitan estar convencidos que una organización los ayudará a aprender, crecer y desarrollarse». A lo que dice que «desde la mirada de reclutamiento y selección todas las generaciones quieren cosas similares: oportunidades de crecimiento, buenos jefes y puestos alineados a sus intereses.
Los especialistas coinciden en que es importante que cada generación tenga su espacio y sea valorado según sus capacidades y lo que puede aportar. Ninguna generación es mejor que otra, simplemente son diferentes y conocer esas diferencias permitirá una buena convivencia y armonía dentro de la empresa, para alcanzar un dinamismo que posibilite una adaptación a los cambios.
Fuente: https://www.ambito.com/edicion-impresa/las-cuatro-generaciones-las-empresas-n4030610
