Medir el desempeño de las personas, especialmente de los gerentes y los altos ejecutivos, presenta un dilema perenne. Sin objetivos cuantificables, es difícil medir el progreso de manera objetiva. Al mismo tiempo, las empresas que dependen demasiado de objetivos financieros u otros objetivos de desempeño “duros” corren el riesgo de anteponer el éxito a corto plazo a la salud a largo plazo, por ejemplo, al tolerar “estrellas” imperfectas que impulsan el máximo rendimiento pero intimidan a los demás, ignoran el desarrollo del personal o no colaboran con los colegas. El hecho es que cuando las personas no tienen objetivos reales e incentivos para centrarse en el largo plazo, no lo hacen; con el tiempo, el desempeño disminuye porque no hay suficientes personas que tengan la atención, o las capacidades, para sostenerlo y renovarlo.
Sin embargo, medir, y mucho menos fortalecer, las capacidades que ayudan a las empresas a prosperar a largo plazo es difícil. Estas medidas “blandas” de la salud organizacional (por ejemplo, el liderazgo, la innovación, la calidad de la ejecución, la motivación de los empleados o el grado de orientación externa de una empresa)1 —son difíciles de convertir en métricas de desempeño anuales. Además, la salud de una organización puede no cambiar mucho en un solo año, y la contribución de un empleado a menudo se reduce a juicios y compensaciones. ¿Qué riesgos tomar y evitar? ¿Qué personas desarrollar y cómo? Comprender la contribución personal del empleado generalmente requiere conversaciones en profundidad y un estilo de evaluación de 360 grados más completo que el que la mayoría de los empleados (incluidos los gerentes superiores) generalmente reciben. Debido a todo esto, pocas empresas gestionan a las personas de formas que evalúen eficazmente sus contribuciones a la salud corporativa o las recompensen por mejorarla. 
Cuando las empresas lo intentan, suelen acabar utilizando métricas que son discrecionales, tienen un peso menor que las medidas tradicionales de rendimiento o se aplican de forma inconsistente. Un error es confundirse con cuestiones que parecen relacionadas con la salud de la organización pero que en la práctica están en el corazón del trabajo operativo diario de un individuo (y por lo tanto se evalúan más apropiadamente en el contexto del rendimiento inmediato). Está bien, por ejemplo, juzgar la contribución de un gerente de producto senior a la orientación externa de una empresa haciendo un seguimiento del número y la calidad de los nuevos contactos externos que desarrolla a lo largo de un año. Pero tiene poco sentido aplicar la misma prueba de salud a un especialista en relaciones con los medios para quien conocer gente nueva es una parte esencial de la función. De manera similar, no sería útil medir la contribución de un gerente de recursos humanos al liderazgo, las capacidades y la innovación (otras características clave de la salud de la organización) haciendo un seguimiento del tiempo que dedica a desarrollar las habilidades de los empleados y capacitarlos, características muy propias del rendimiento diario de esa persona.
Los directivos y otras personas reconocen rápidamente este tipo de defectos y reaccionan en consecuencia. En una empresa internacional de bienes de consumo, por ejemplo, el responsable de RR.HH. admitió que los directivos consideran los objetivos de la organización relacionados con la salud como una palanca para “reforzar” sus paquetes de incentivos. Ese no era precisamente el efecto que la empresa pretendía, y es una percepción que está resultando difícil de cambiar.
En este contexto, creemos que es útil que los directores ejecutivos y sus equipos directivos den un paso atrás y examinen colectivamente cómo (y en algunos casos si) sus sistemas de gestión de personal dan la suficiente prioridad a la salud a largo plazo de sus organizaciones. Este artículo, basado en el trabajo que hemos realizado recientemente con varias empresas en sectores donde la ejecución es fundamental para el éxito a largo plazo, sugiere tres formas probadas y verdaderas para que los líderes incorporen la salud a la gestión del desempeño. Si bien las medidas específicas de salud que empleen las organizaciones serán, en última instancia, exclusivas de ellas, los principios que se describen aquí deberían ser aplicables a cualquier empresa.
1. Eliminar los hábitos poco saludables.
Los altos ejecutivos saben en el fondo cómo tratar con los directivos que no obtienen buenos resultados en las mediciones de desempeño tradicionales: ofrecer una retroalimentación clara, un plan de desarrollo para abordar el problema y desarrollar las capacidades necesarias, y una evaluación para juzgar el progreso. Los procesos para manejar este tipo de problemas son algo natural para la mayoría de las empresas.
En principio, debería aplicarse lo mismo a la incorporación de medidas de salud organizacional. Sin embargo, en la realidad, los procesos y mecanismos organizacionales que emplean las empresas pueden enviar mensajes contradictorios sobre la importancia de la salud e incluso socavarla. A menudo, es necesario comenzar por desaprender los malos hábitos. Las empresas de alto riesgo, por ejemplo, han tenido que hacer precisamente eso a raíz de accidentes muy publicitados y la posterior presión de los reguladores y los consumidores para mejorar la seguridad.
Una de esas empresas comenzó realizando una auditoría de los roles críticos en toda la organización y compilando una lista de todas las competencias clave relacionadas con la seguridad requeridas para cada uno de ellos. El objetivo no era solo garantizar que los trabajadores tuvieran los conocimientos técnicos y las habilidades de liderazgo necesarios, sino también detectar los procesos, sistemas o programas de capacitación gerencial de recursos humanos que la empresa necesitaba cambiar para poder rastrear hasta sus raíces los problemas identificados a nivel de línea.
Una cosa era que la empresa añadiera escenarios de emergencia más realistas que los jefes de línea y sus equipos pudieran poner en práctica juntos, y otra muy distinta era insistir en que se tomara en serio el nuevo enfoque. Por tanto, los directivos que tenían dificultades con las nuevas simulaciones fueron apartados de sus puestos hasta que mejoraran, incluso si su historial anterior de seguridad operativa había sido impecable.
En otras palabras, los mecanismos por sí solos no son suficientes. Para que las organizaciones evalúen y compensen a los gerentes por sus contribuciones a la salud y consideren esta cuestión como un factor decisivo (o decisivo) en las decisiones de ascenso, a menudo se requiere un cambio significativo en la cultura de la empresa. Es imprescindible contar con un fuerte apoyo del director ejecutivo y del equipo ejecutivo.
La empresa de alto riesgo empezó a tener éxito con su nueva agenda de salud corporativa sólo cuando los altos ejecutivos que personificaban la nueva ética (el desempeño a largo plazo como prioridad) fueron promovidos. Sólo entonces los empleados empezaron a creer que el cambio era real. Cambiar los criterios de ascenso es, por supuesto, difícil en el mejor de los casos, pero particularmente si nadie está dispuesto a reemplazar a los actuales titulares de los cargos. Esto refuerza la necesidad de una sólida reserva de talentos y la importancia de incorporar la salud en la estrategia más amplia de desarrollo de talentos de una empresa (y las métricas sobre la salud corporativa en las evaluaciones de desempeño de los altos directivos responsables de ella).
2. Priorizar los valores.
Para identificar los valores correctos es necesario debatir y discutir, con la ayuda de una amplia participación de una amplia gama de empleados, entre los líderes superiores. Las organizaciones que llevan a cabo este tipo de debates están empezando a crear métricas que arrojan luz sobre la respuesta de los empleados a determinados valores relacionados con la salud.
Por ejemplo, los directivos de una empresa farmacéutica y de bienes de consumo global dieron prioridad a una serie de valores, como tratar a los demás con respeto, comportarse con integridad y gestionar a largo plazo. Para dar a los directivos una base cualitativa para evaluar la forma en que los empleados defendían esos valores, la empresa empezó a introducir normas de liderazgo claramente definidas en cada uno de ellos. Además de medir los resultados empresariales, las normas incluyen la medición cualitativa de las habilidades interpersonales, como el desarrollo de las organizaciones y de las personas, el dominio de la complejidad y la atención a los clientes y a las condiciones del mercado. Estas medidas están ayudando a crear un lenguaje común para hablar de cómo la empresa obtiene resultados, no sólo de cuáles deberían ser.
Las aerolíneas también dependen de sus valores. Todas ellas deben priorizar la seguridad para tener éxito, pero para incorporar este importante ingrediente de la salud a largo plazo, muchas van voluntariamente más allá de lo que exigen los reguladores. Algunas crean métricas detalladas de gestión del desempeño para indagar en la naturaleza de las interacciones clave que una empresa valora mucho; por ejemplo, para ver qué tan bien trabajan juntas las tripulaciones de vuelo para resolver problemas o cómo interactúan los pilotos y los auxiliares de vuelo. (Erradicar la jerarquía excesiva en tales relaciones es importante porque los auxiliares de vuelo suelen ser los primeros en detectar problemas durante el vuelo y, por lo tanto, deben sentirse capacitados para responder con decisión).
Los pilotos de una aerolínea con base en Oriente Medio escriben con frecuencia informes de incidentes en los que expresan abiertamente sus preocupaciones, preguntas y observaciones sobre posibles peligros. Los informes son anónimos y circulan internamente, de modo que los pilotos pueden aprender unos de otros y mejorar, por ejemplo, en la gestión de una aproximación especialmente complicada en un aeropuerto o en la resolución de un procedimiento de seguridad. Las conversaciones resultantes refuerzan la cultura de seguridad de esta aerolínea y el gran valor que concede a la colaboración. Además, al asegurarse de que las estructuras de presentación de informes no sean punitivas, los ejecutivos de la aerolínea obtienen mejor información y pueden centrar su atención donde más se necesita.
En tiempos turbulentos, puede resultar especialmente importante poner énfasis en los valores relacionados con la salud. Durante un importante esfuerzo de gestión del cambio, los ejecutivos de un fabricante norteamericano codificaron una lista de valores de liderazgo por los que los directivos debían rendir cuentas. Entre ellos se encontraban valores más suaves, como poner a las personas en primer lugar y el trabajo en equipo, junto con objetivos más tradicionales relacionados con el rendimiento, como la mejora continua y la búsqueda de resultados. El esfuerzo envió a los empleados una señal importante de que la dirección se tomaba en serio la idea de cambiar el modo de trabajar de la empresa. Las conversaciones sobre el rendimiento resultantes y el ejemplo de los altos ejecutivos están reforzando el compromiso de la empresa con la salud, de forma muy similar a como las conversaciones con los empleados en la aerolínea de Oriente Medio reforzaron los valores de la seguridad y la cooperación.
3. Mantenlo simple, pero significativo.
Un último principio que las empresas deberían adoptar cuando intentan mejorar la salud organizacional es la simplicidad. En resumen, no hay que dejar que las métricas se salgan de control. A veces, las empresas intentan imponer un conjunto completo de medidas de salud a cada empleado, aunque bastaría con un puñado de ellas bien elegidas. Una determinada organización, por ejemplo, descubrió que con el tiempo había captado tantos cientos de competencias en sus procesos de gestión del rendimiento que no podía gestionar ninguna de ellas de forma activa. De manera similar, una empresa de servicios profesionales que estudiamos introdujo un conjunto de métricas relacionadas con la salud tan complicadas y burocráticas que pocos empleados las tomaban en serio.
Es más probable que se produzcan malos resultados cuando las unidades de negocio afectadas no se involucran en las medidas de salud corporativa. Los manuales de mejores prácticas que se imparten desde arriba tienden a ser ignorados o despreciados. Por el contrario, las mejores empresas alientan a las unidades de negocio a desempeñar un papel significativo en la determinación de cómo traducir los objetivos relacionados con la salud en un puñado de métricas sobre las que actuar.2 Dado que algunas de las métricas serán nuevas (y, a menudo, cualitativas), los altos ejecutivos deben trabajar con los líderes de las unidades de negocios para asegurarse de que las métricas sean “propiedad” de los empleados y se mantengan actualizadas y efectivas, y que las unidades de negocios tengan las habilidades de investigación para recopilar los datos necesarios de múltiples fuentes.
Otra cosa que las unidades de negocio no siempre pueden hacer solas es mirar el panorama general y actuar en consecuencia. Aquí también la simplicidad es esencial. Por ejemplo, una empresa energética global depende de un equipo de auditoría central para agregar una serie de métricas utilizadas por las unidades de negocio principales de la empresa en un único informe simplificado para los líderes de nivel corporativo que evalúan el personal, los incentivos y los planes de progresión profesional de los líderes empresariales.
Lo crucial es desarrollar mecanismos que recompensen a las personas mientras mejora la salud corporativa. Por ejemplo, una empresa de petróleo y gas vincula los incentivos asociados con grandes proyectos de capital a sus resultados operativos dos o tres años después del lanzamiento. Eso es mucho después de que los gerentes involucrados en las decisiones originales hayan pasado a otras tareas.
Una vez que las empresas desarrollan las métricas de salud adecuadas, definen el comportamiento que las respalda e implementan evaluaciones de la disposición de los empleados a practicar ese comportamiento, el paso final es garantizar que su remuneración refleje las contribuciones a la salud. Esto también debería ser válido para los altos ejecutivos; de hecho, creemos que la salud organizacional merece más consideración en las decisiones de compensación de los ejecutivos de lo que suele recibir.3
Por supuesto, el equilibrio entre la salud y el rendimiento varía según la empresa y el contexto, pero en nuestra opinión, las empresas deberían empezar con la expectativa de que las consideraciones relacionadas con la salud son tan importantes como las relacionadas con el rendimiento. Algunas empresas pueden llegar al extremo de basar la compensación monetaria por igual en las contribuciones al rendimiento y la salud (como hizo recientemente un banco europeo). Otras se centran más en las recompensas no financieras, en particular para los empleados en disciplinas técnicas. Dado el poder demostrado de los incentivos no monetarios para impulsar un comportamiento positivo, estas medidas son inteligentes y vale la pena investigarlas más a fondo.
Con el tiempo, las métricas tradicionales de desempeño pueden fomentar el éxito a corto plazo a expensas de la salud a largo plazo de una organización. Si comienzan a pensar en el desempeño individual a la luz de los tres principios básicos que se analizan aquí, las empresas pueden comenzar a detectar formas de asegurarse de que sus sistemas de gestión de personal estén diseñados para el largo plazo.
Fuente: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/encouraging-your-people-to-take-the-long-view
