Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
En las PYMES, pocas palabras generan tanta sensación de seguridad como “costos fijos”. Parecen dar estabilidad, previsibilidad, control. Pero en realidad, en contextos cambiantes como los actuales, los costos fijos se convierten en una mochila pesada que impide reaccionar con agilidad.
Variabilizar los costos no es una cuestión contable. Es una decisión estratégica. Significa transformar la estructura de la empresa para que respire al ritmo del mercado: cuando hay más actividad, los costos acompañan el crecimiento; cuando baja la demanda, la estructura se ajusta y la rentabilidad no se desangra. 
El empresario que aprende a “flexibilizar su estructura” no solo gana aire financiero: gana capacidad de maniobra, reduce riesgos y aumenta su competitividad. En un mundo donde lo único estable es el cambio, convertir los costos fijos en variables puede ser la diferencia entre sobrevivir y crecer.
El mito de la seguridad fija
Durante décadas, se enseñó que una empresa sólida debía tener estructura propia: empleados en relación de dependencia, oficinas propias, flota propia, talleres internos, equipos completos. Era una forma de sentir control. Si todo estaba “dentro de casa”, nada podía fallar.
Pero ese modelo pertenece a otra época. Hoy, la velocidad del cambio hace que lo fijo se vuelva peligroso. Cuanto más grande y rígida es una estructura, más lenta es su capacidad de adaptación.
El problema no es tener costos fijos, sino no poder ajustarlos cuando el contexto cambia. En un entorno de alta volatilidad —como el de las economías latinoamericanas—, una empresa con demasiados costos estructurales vive al borde del ahogo financiero. Basta una caída de ventas, una devaluación o un aumento salarial generalizado para ponerla en crisis.
La estabilidad no se logra aferrándose a lo fijo, sino aprendiendo a moverse con flexibilidad.
Variabilizar: una mentalidad antes que una técnica
Variabilizar no significa simplemente tercerizar o despedir gente. Significa repensar la forma en que la empresa genera valor. Es pasar de un modelo centrado en “tener todo propio” a uno enfocado en “usar lo que necesito cuando lo necesito”.
Esa mentalidad no solo impacta en los números, sino en la cultura. Porque obliga a dejar de pensar en estructura y empezar a pensar en función. Lo importante no es quién hace las cosas ni desde dónde, sino cómo se asegura que se hagan bien, con calidad y con eficiencia.
Variabilizar es, en definitiva, profesionalizar. Es analizar cada componente del costo y preguntarse: ¿esto genera valor real para el cliente? ¿es crítico para la identidad del negocio o podría externalizarse sin perder control?
De la estructura pesada al modelo liviano
Imagina dos empresas del mismo rubro. Una tiene 50 empleados en planta, flota propia, taller interno, administración sobredimensionada y oficinas alquiladas en una zona cara. La otra produce lo mismo, pero trabaja con un esquema mixto: parte del personal fijo, parte eventual según la demanda, logística tercerizada y servicios administrativos contratados bajo resultados.
Cuando el mercado cae un 30%, la primera empresa entra en crisis: no puede ajustar su estructura sin afectar la operación. La segunda, en cambio, reduce su nivel de actividad y sus costos bajan en proporción. No gana más, pero tampoco pierde tanto. Y, sobre todo, conserva oxígeno para volver a invertir cuando el mercado se reactive.
Esa diferencia no está en el producto, sino en el diseño del modelo. Una empresa flexible es una empresa que sobrevive a los ciclos.
Los beneficios de variabilizar los costos
- Mayor resiliencia financiera.
Cuando una empresa tiene una alta proporción de costos fijos, cada peso que baja en ventas se traduce en pérdida inmediata. En cambio, al variabilizar, se suavizan los impactos. El punto de equilibrio baja, y la empresa puede operar en contextos más adversos sin poner en riesgo su flujo de caja. - Más velocidad de reacción.
El mercado actual no espera. Las oportunidades aparecen y desaparecen rápido. Con una estructura liviana, el empresario puede tomar decisiones sin miedo a comprometer costos permanentes. - Capacidad de prueba y error.
Las empresas flexibles pueden experimentar. Lanzar un nuevo producto, probar un canal de venta o abrir una zona geográfica sin comprometer toda la estructura. Si funciona, se escala; si no, se desactiva sin trauma. - Reducción del estrés operativo.
Una estructura pesada no solo agota financieramente, también emocionalmente. El empresario vive presionado por el pago de sueldos, alquileres, impuestos y servicios. Al reducir esa carga, gana libertad mental para pensar estratégicamente. - Enfoque en el valor central.
Variabilizar libera recursos para concentrarlos en las áreas donde realmente se genera ventaja competitiva: innovación, experiencia del cliente, marketing, desarrollo de producto.
Estrategias concretas para variabilizar
No existe un modelo único. Cada empresa debe encontrar su equilibrio entre control, costo y flexibilidad. Pero hay caminos posibles que ya han demostrado ser eficaces:
- Tercerización inteligente.
No toda tercerización es buena, pero una tercerización bien diseñada puede ser clave. Se trata de delegar tareas que no forman parte del corazón del negocio: logística, mantenimiento, limpieza, servicios administrativos, desarrollo informático, marketing digital.
La clave es hacerlo con control de calidad, métricas claras y contratos por resultados, no por horas.
- Uso flexible del talento.
No todos los roles requieren presencia permanente. Se pueden combinar empleados fijos en funciones críticas con colaboradores externos especializados por proyecto. También es posible implementar esquemas de trabajo remoto o por objetivos, donde la retribución se ajusta al nivel de actividad.
El talento no tiene por qué estar en nómina para ser parte del equipo.
- Asociaciones y alianzas.
En lugar de invertir en infraestructura, muchas PYMES logran economías de escala asociándose con otras empresas para compartir costos de almacenamiento, transporte o tecnología. No se trata de fusionarse, sino de cooperar. - Digitalización de procesos.
Automatizar tareas administrativas, de control o de comunicación interna reduce la necesidad de personal permanente y mejora la eficiencia. Un software de gestión puede reemplazar decenas de planillas manuales, liberando tiempo y dinero. - Estructura comercial adaptativa.
La fuerza de ventas también puede variabilizarse. Comisiones por resultado, acuerdos de distribución o representantes independientes permiten escalar sin sumar costos fijos. Lo importante es mantener la coherencia entre el incentivo y el valor generado. - Espacios compartidos.
El modelo de oficinas fijas está siendo reemplazado por espacios flexibles. Coworkings, talleres modulares, depósitos temporarios. El costo se paga solo cuando se usa, lo que permite ajustar según la temporada o el proyecto.
La trampa de la falsa economía
Variabilizar no significa recortar sin sentido. A veces, querer ahorrar termina costando más caro. Si tercerizas sin control, pierdes calidad. Si reduces personal sin redefinir procesos, generas caos.
La variabilización inteligente no busca pagar menos, sino pagar mejor: invertir en función del valor que se recibe. La pregunta no es “¿cuánto cuesta?” sino “¿qué gano al hacerlo de este modo?”.
Por eso, antes de transformar la estructura, hay que mapear los procesos, entender dónde se genera valor y qué partes del sistema pueden adaptarse sin comprometer la identidad de la empresa.
Una herramienta de diferenciación competitiva
La mayoría de las PYMES se diferencian por producto, servicio o cercanía con el cliente. Pocas lo hacen desde la gestión. Sin embargo, una estructura flexible puede ser en sí misma una ventaja competitiva.
Cuando tus competidores necesitan meses para adaptarse, tú puedes hacerlo en semanas. Cuando ellos cargan con gastos fijos inamovibles, tú ajustas tu escala sin perder rentabilidad.
Esa agilidad se traduce en precios más competitivos, tiempos de respuesta más rápidos y mayor capacidad de adaptación a la demanda. No se trata solo de sobrevivir: se trata de liderar el cambio.
En mercados saturados, la eficiencia estructural se convierte en un diferencial invisible pero poderoso.
El equilibrio entre control y flexibilidad
Uno de los temores más comunes del empresario PYME es “perder el control” al delegar o tercerizar. Pero el control no se logra por cercanía física, sino por información y gestión.
Una empresa que mide, comunica y evalúa sistemáticamente sus resultados puede operar con socios externos sin perder supervisión. Lo importante es establecer indicadores, reportes y rutinas de seguimiento.
La verdadera seguridad no está en tener todo bajo el mismo techo, sino en tener claridad sobre cómo se ejecuta cada función y qué valor aporta.
Caso real: del taller cerrado al modelo colaborativo
Una empresa del sector textil tenía su propio taller, maquinaria, mantenimiento y personal estable. Pero los vaivenes del mercado hacían imposible sostener la estructura. Cada baja de ventas generaba pérdidas enormes.
Decidieron transformar su modelo: conservaron el diseño y control de calidad internamente —su fortaleza— y comenzaron a subcontratar talleres externos certificados para la confección. Además, implementaron un sistema digital para el seguimiento de pedidos.
En un año, pasaron de tener 70 empleados a 25, pero aumentaron la producción y mejoraron los plazos. El margen operativo creció un 20%. No porque produjeran más, sino porque lo hacían con una estructura inteligente.
El foco dejó de estar en tener todo, para pasar a coordinar todo.
Variabilizar no es ser más chico: es ser más ágil
Algunos empresarios confunden flexibilidad con debilidad. Piensan que tener estructura propia es sinónimo de fortaleza. Pero el poder real está en la capacidad de adaptación.
Una empresa pequeña, bien organizada y flexible, puede competir con jugadores mucho más grandes simplemente porque se mueve más rápido.
En la nueva economía, el tamaño dejó de ser la ventaja. Lo importante es la velocidad de respuesta, la capacidad de innovación y la eficiencia del modelo. Y todo eso se logra cuando los costos dejan de ser un peso fijo y se transforman en una palanca estratégica.
Un cambio de paradigma cultural
Adoptar la lógica de variabilizar requiere desaprender. Durante años, el empresario fue educado para “poseer”: la máquina, la oficina, la gente. Hoy, el desafío es coordinar.
Ya no se trata de tener recursos, sino de saber cómo combinarlos mejor. La competitividad no surge del patrimonio, sino del modelo mental.
Este cambio de paradigma es, en esencia, cultural. Supone pasar del control rígido a la confianza basada en información, de la estructura al ecosistema, del gasto fijo al costo asociado al resultado.
Por lo tanto, tu flexibilidad es tu fortaleza
Variabilizar los costos fijos no es solo una medida financiera; es una forma de pensar. Es reconocer que el mundo cambia más rápido de lo que las estructuras pueden resistir, y que la mejor forma de mantenerse de pie es aprender a moverse.
Cuando tu estructura acompaña el ritmo del mercado, dejas de temer a las crisis y comienzas a aprovecharlas. Te liberas de la carga de “sostener lo insostenible” y enfocas tu energía en crear valor.
No se trata de tener menos, sino de usar mejor. De reemplazar la rigidez por agilidad, la posesión por coordinación, la estructura por inteligencia.
Porque al final, la verdadera ventaja competitiva no está en lo que tienes, sino en lo rápido que puedes transformarlo.
