Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
A simple vista, todos los empresarios están en el mismo barco: quieren vender más, ganar más, crecer, mantenerse en el mercado y, por supuesto, dormir tranquilos pero la verdad es que no es lo mismo llevar adelante una microempresa que una pequeña, una mediana o una gran empresa.
Cada una tiene su propia “mochila” de desafíos. Lo que para una puede ser una solución, para otra es un problema. Por eso, en este artículo vamos a recorrer, con los pies en la tierra y en un lenguaje claro, qué le duele a cada tipo de empresa y por qué es importante reconocerlo. 
Las microempresas: sobrevivir es el gran objetivo
La microempresa es, muchas veces, una persona sola o una familia tratando de generar ingresos. Generalmente, tienen menos de 5 empleados y dependen mucho del esfuerzo personal. Aquí los desafíos son muy concretos y, al mismo tiempo, muy críticos:
- Falta de tiempo y recursos: El dueño hace de todo. Atiende, vende, compra, cobra, paga, limpia, y si puede, hasta lleva las redes sociales. No hay tiempo para pensar estratégicamente.
- Capital limitado: No se pueden permitir errores costosos. Una mala compra, un cliente que no paga o una baja en las ventas puede poner todo en jaque.
- Dificultad para formalizarse: Muchas microempresas siguen en la informalidad, lo que limita su acceso al crédito, a proveedores más grandes o a ciertos clientes.
- Miedo a crecer: Aunque parezca contradictorio, hay microempresarios que no quieren crecer porque eso implica más responsabilidad, más impuestos, más regulaciones. El lema es: “prefiero chico pero manejable”.
El gran desafío para las micro es profesionalizar, aunque sea de a poco. Empezar a ordenar, a registrar, a planificar porque si no lo hacen, se quedan atrapadas en la rueda del “día a día”.
Las pequeñas empresas: ni tan chicas ni tan armadas
Las pequeñas empresas suelen tener entre 5 y 20 empleados. Ya suele haber una estructura mínima, se delegan algunas tareas y puede que haya cierta organización, pero siguen siendo altamente dependientes del dueño. Los problemas empiezan a cambiar de forma:
- Delegar, pero con miedo: El dueño empieza a soltar, pero sigue creyendo que nadie hace las cosas como él. Entonces, supervisa todo y se agota.
- Desorden administrativo: Ya no alcanza con llevar los números en una planilla de Excel. Se necesita más control, pero todavía no hay sistemas sólidos.
- Gestión de personas: Manejar un equipo pequeño no es fácil. Se mezclan relaciones personales con decisiones profesionales. A veces hay colaboradores que están “desde el principio” y cuesta cambiar hábitos.
- Más visibles ante el Estado: Aparecen más controles, más obligaciones fiscales, más presión por cumplir con normas que antes ni se tenían en cuenta.
En este estadio, el gran desafío es empezar a pensar la empresa como un sistema, tener roles claros, procesos definidos y una mínima planificación. La pequeña empresa ya tiene que salir del “improvisamos y vemos”.
Las medianas empresas: el dilema de la profesionalización
Las medianas empresas son un bicho raro porque ya no son pequeñas, pero tampoco tienen el músculo ni los recursos de una grande. Tienen entre 20 y 200 empleados, estructuras más complejas y más exposición. Y aquí aparecen otros tipos de problemas:
- Crecimiento desordenado: Muchas veces crecieron rápido, sin una estructura clara, y ahora están tratando de ordenar todo “en el aire”.
- Dificultades de liderazgo: Los fundadores tienen que pasar de ser “jefes operativos” a ser líderes estratégicos. No todos quieren ni saben cómo hacerlo.
- Problemas de cultura organizacional: Hay empleados nuevos con ideas frescas y otros que están desde el comienzo con otra lógica. Esto puede generar conflictos internos fuertes.
- Gestión financiera más sofisticada: Ya no alcanza con mirar si hay plata en la cuenta. Se necesitan indicadores, presupuestos, análisis de costos, márgenes y rentabilidad por unidad de negocio.
- Profesionalización vs. pérdida de control: Empezar a sumar gerentes o asesores externos genera tensión. El dueño puede sentir que pierde el control o que “le vienen a decir cómo hacer las cosas”.
El gran desafío acá es dar el salto a una empresa realmente profesional. Eso implica dejar de depender del fundador para todo, tener una estrategia clara, trabajar con indicadores y tener un equipo comprometido y capaz. En definitiva, dejar de ser “una empresa familiar grande” para convertirse en “una gran empresa profesional que además es familiar”.
Las grandes empresas: otros niveles, otros dolores
Cuando se llega a ser una gran empresa (más de 200 empleados, presencia regional o nacional, varias unidades de negocio), los desafíos cambian, pero no desaparecen. Se hacen más complejos:
- Gestión del talento: Hay que atraer, desarrollar y retener buenos profesionales. Y eso no se resuelve solo con plata.
- Innovación constante: Las grandes empresas son lentas por naturaleza. Cambiar algo implica mover muchas piezas. Pero si no se actualizan, se quedan atrás.
- Cultura organizacional: Mantener una cultura fuerte y coherente con tantos niveles jerárquicos es difícil. Pueden aparecer silos, falta de comunicación entre áreas, o pérdida de propósito.
- Adaptación al entorno: Están más expuestas a cambios de regulación, competencia internacional, presión de accionistas o grupos de interés.
- Burocracia interna: A veces, el propio sistema interno se convierte en un obstáculo. Las decisiones tardan, los procesos se duplican, los permisos se multiplican.
El gran desafío de las grandes empresas es no perder la agilidad, el foco y la capacidad de innovar y, sobre todo, no perder el alma: muchas veces crecen tanto que se olvidan por qué hacían lo que hacían.
No se trata de tamaño, se trata de conciencia
Una microempresa puede ser más ordenada y estratégica que una empresa grande. Una mediana puede tener más cultura de innovación que una multinacional. El tamaño no determina el éxito, pero sí condiciona los desafíos. Lo importante es que cada empresa, sea del tamaño que sea, tenga claro en qué etapa está y qué decisiones necesita tomar para seguir creciendo sin perder el rumbo.
Hay algo que une a todas las empresas: todas necesitan parar la pelota de vez en cuando, mirar dónde están paradas y decidir hacia dónde quieren ir. La diferencia está en qué tanto pueden hacerlo, y qué tan preparados están para eso.
Lo importante no es si tu empresa es micro, pequeña, mediana o grande, lo importante es si está viva, si sigue aprendiendo, si está abierta al cambio y si sabe para qué existe. Porque al final del día, más allá del tamaño, lo que define el rumbo de una empresa es la claridad con la que se conduce.
