por Juan Carlos Cubeiro Villar
Ayer tuve una sesión muy interesante por Zoom con Caracas, con la responsable de un grupo líder en toda Iberoamérica, con empresas de los más variados sectores, para «aterrizar» la Gestión del Talento. Efectivamente, tenemos un avión en el aire (la idea de que estamos en un tiempo nuevo, en el que el talento es el motor de transformación, más valioso por escaso que el capital) y cuatro de cada cinco compañías no son capaces (no saben, no pueden y/o no quieren) de aterrizarlo.
Imagínate que eres el único pasajero despierto en un vuelo hacia Santiago de Compostela (código LEST según la Organización de la Aviación Civil Internacional. Un comandante con años de experiencia y miles de horas de vuelo nos lo explica. «»Lo primero que hay que entender es que fácil no sería. Las cabinas de los aviones comerciales son muy complejas y, sin una formación adecuada, es muy difícil entender ni siquiera lo que te estarían diciendo por radio». También en la Gestión del Talento hay muchas variables, por lo que es complejo (no trate de hacerlo sin la ayuda de un/a expert@). 
- Pide auxilio. La ignorancia es muy atrevida, y respecto a la Gestión de Personas -como para ser seleccionador o entrenador de un equipo deportivo de élite- casi todos nos creemos capacitados. He tenido el honor de escribir libros con Unai Emery y Pacheta y sobre Luis Aragonés, Vicente del Bosque, Guardiola, Mourinho, Zidane o Ancelotti y les admiro muchísimo. Las personas somos capaces de lo mejor y de lo peor, somos piezas de un ajedrez de «Alicia en el País de las Maravillas».
2. Conoce tu Modelo. En el caso de aterrizar un avión, deberemos saber en qué avión estamos. El modelo se encuentra en todas las tarjetas situadas en la parte posterior de los asientos, y, si no, lo más probable es que estemos a bordo de un Airbus A320 o un Boeing 737. El Airbus tiene el mando (llamado ‘sidestick’), en los laterales de la cabina, mientras que los Boeing tienen un mando central, diseñado para agarrarse con las dos manos, situado entre las piernas de los pilotos). Respecto a la Gestión de Talento, el Modelo de Management es también esencial. ¿Cuál es la Visión, Misión, Valores de la empresa? ¿Cuál es su estrategia? Te recomiendo la tipología del profesor Julian Birkinshaw (London Business School), con el que he tenido el honor de recibir clase.
3. Comunicación. «Primero tenemos que suponer que los ahora indispuestos pilotos tenían sintonizadas las radios y estas están listas para llamar. Las frecuencias estarían puestas en el pedestal (parte central de la cabina), donde hay dos RMP (Radio Management Panel). El de la izquierda se utiliza para la frecuencia en uso, mientras que el de la derecha siempre lo tenemos sintonizando el canal de guardia, cuya frecuencia es 121,500Mhz. Para llamar tienes varias opciones, ponerte los cascos y usar el botón ‘push to talk’ (pulsar para hablar) de cualquiera de los dos sidestick o utilizar el micrófono de mano que hay también a cada lado de los asientos de los pilotos». Respecto a la Gestión del Talento, todo lo que vayamos a implantar hemos de comunicarlo hacia arriba (Comité de Dirección, CEO) y hacia abajo, hasta el último profesional de la organización. Lo que no se comunica no existe.
3. Auxilio. «MAYDAY, MAYDAY, MAYDAY (del francés «m’aidez”, “ayúdame”), seguido del indicativo del avión». Respecto al Talento, también hemos de pedir auxilio, porque estamos en penuria: Escasez superior al 80%, desbandada de alrededor del 50% de los profesionales (especialmente, l@s mejores), Renuncia silenciosa (menor compromiso), Inmovilismo, Absentismo creciente. O somos conscientes o el problema es aún más serio de lo que imaginamos.
4. No estrellarnos de forma inminente. «Lo prioritario es ver si el avión sigue volando recto y nivelado y no está haciendo nada raro o no tiene ningún fallo importante». Para ello, hay dos pantallas, una de información de vuelo PFD (Primary Flight Display) y otra de navegación ND (Navigation Display)». En la de la izquierda veremos un horizonte artificial, que muestra el ‘cielo’ y el ‘suelo’ y el avión deberá estar apuntando justo entre ellos. A la izquierda de este horizonte artificial podremos ver nuestra velocidad (en nudos) y a la derecha nuestra altura (en pies). En la Gestión del Talento, el PFG y el ND lo aporta el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard): el negocio depende de la perspectiva de clientes y mercado (cuota, fidelización, satisfacción), ésta de la perspectiva de procesos (eficientes e innovadores) y ésta de la gran causa: la perspectiva del talento (atracción, fidelización, desarrollo). Debemos volar estabilizados.
5. Analiza los fallos/ oportunidades de mejora. En un avión, es el sistema ECAM (Electronic Centralized Aircraft Monitor) en Airbus o EICAS (Engine-Indicating and Crew-Alerting System) en Boeing, el encargado de informarte de los fallos que tienes. Una vez establecido el contacto con tierra, nos pedirán cierta información clave, como cuál es el motivo de la emergencia, número de pasajeros y tripulación, combustible del que disponemos o si llevamos sustancias peligrosas o inflamables. En la Gestión del Talento, es un DAFO: Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
6. Fallos críticos. «Debemos informar a tierra, inmediatamente, si se iluminan dos botones cuadrados frente a nosotros, uno naranja y otro rojo. Estos son el ‘Master Caution’ y el ‘Master Warning’, que nos avisan de fallos críticos en el avión». En la Gestión del Talento, pueden ser dos claves de Contexto: fallos en la Cultura Corporativa o un Clima laboral irrespirable que provocan una hemorragia de talento y hay que atajar inmediatamente.
7. Control de vuelo. «Tienen que enseñarnos a utilizar el FCU (Unidad de Control del Vuelo), una serie de ruletas que gestionan la velocidad, el rumbo, la altitud y el régimen de ascenso/descenso del piloto automático» explica el experto. En el ordenador de vuelo (MCDU) los pilotos habrán introducido toda la información necesaria, sobre todo los datos del aeropuerto de destino. Respecto al Talento, es la Gestión de Datos respecto a lo que tenemos y lo que necesitamos.
8. Sistema de Aterrizaje Instrumental. «Debemos aterrizar en un aeropuerto que tenga instalado un Sistema de Aterrizaje Instrumental (ILS). En España, Barajas, El Prat y, sí, Santiago de Compostela. En el mundo hay 228 aeropuertos, el 1,7% de todos los del mundo. No trates de aplicar seriamente la Gestión del Talento en una empresa que, desde los valores vividos (más allá de los enunciados alegremente) no está preparada para ello.
9. El aterrizaje es manual. «El tren de aterrizaje no es automático, hay que bajarlo de forma manual. Es una palanca en el centro de la cabina, justo a la derecha de las pantalles centrales. El tren de aterrizaje tiene unas velocidades máximas, por lo que habrá que bajarlo en un momento clave para que no se estropee», explica el piloto experto. «Del mismo modo, también será nuestra responsabilidad regular los ‘flaps’, un sistema que cambia el ángulo en la parte frontal y posterior de las alas, que aumenta la sustentación del aparato a bajas velocidades. Sin flaps el avión difícilmente podría aterrizar, dado que necesitarías una pista muy larga debido a la enorme velocidad con la que tomarías tierra. De todos modos, desde control te irían informando, dependiendo de tu posición y velocidad, de cuando y cómo poner los flaps y el tren de aterrizaje». En la Gestión del Talento, los flaps son otros elementos clave del Contexto: el grado de Cooperación (Espíritu de Equipo) y la Compensación (más allá de la retribución).
10. Pista de aterrizaje. «Nuestro objetivo es llevar al avión hasta la aproximación final (FAF, Final Approach Fix). Desde ahí, cogerá la senda y el rumbo del ILS (el Sistema de Aterrizaje Automático) y la seguiría hasta tocar tierra». «Una vez en tierra, será nuestra responsabilidad mantener el avión en el centro de la pista de aterrizaje, en la línea. Para ello, no dispondremos de un volante, sino que deberemos presionar los pedales, que son los encargados de esta función, así como gestionar el timón». «Además, desde tierra nos enseñarían a configurar el ‘autobrake’, el sistema por el que el avión, en cuanto toca tierra, activa los frenos (tanto los aerodinámicos como los del tren de aterrizaje) para ayudar a decelerar el aparato. Para pararlo del todo tendremos que aplicar los frenos con las puntas de los pies, apretando en la parte superior de los dos pedales, hasta detener el avión». Es el tratamiento de objeciones y excepciones en la Gestión del Talento, en el que deben imperar la autenticidad y la coherencia. Determinación y Paciencia.
En la aviación comercial nunca se ha dado el caso de una persona inexperta aterrizando un aparato. Sin embargo, me parece una buena metáfora para la Gestión del Talento, porque los detalles pueden dar al traste con un enfoque bien intencionado. Gracias, Natalia, Marielena, Juan Francisco, María Teresa y Andreína por inspirarme.
Retomo el nº 189 de la revista ORH, dirigida por Maite Sáenz. Algunas reflexiones valiosas:
- Desde el punto de vista organizativo, el aprendizaje continuo se debe vincular con la experimientación en la solución de problemas» (Virginio Gallardo, ‘Aprender a cambiar’). Sin prueba -y error-, el aprendizaje es muy incompleto.
- RR HH deberá abandonar su zona de confort, pasando de ser dueño de la disciplina a cocrear con las personas y las empresas a las que sirve para impulsar resultados compartidos con responsabilidad mutua (Verónica del Río, RR HH en un mundo sin fronteras).
- El seguimiento resulta fundamental para identificar posibles desalineamientos , al mismo tiempo que permite conocer qué es lo que esperan todos y cada uno de los profesionales que forman la organización» (Patricia Banda Dolz y Belén Martín de la Torre, Cultura organizacional, ¿moda o clave del éxito?).
- La madurez digital de RR HH es un predictor del crecimiento de los ingresos superior a la madurez digital de la organización (Maite Sáenz).
- Estamos en medio de transformaciones profundas en la forma de entender y ejecutar el trabajo, la dinámica y estructura empresarial. En el medio se producen muchos malentendidos. Si no se resuelven hábilmente, se convierten en conflictos no resueltos (María Luis de Miguel y Lucía Morán Aguirrezabala).
- En RR HH debemos familiarizarnos con herramientas como Panopticlick, PeerIndex, Kred, etc. para saber cómo de influyentes son nuestros profesionales midiendo su huella y el grado de engagement en la red (José Manuel Casado, EMPLEADO INFLUENCER).
- En un cambo organizacional ético, se busca un equilibrio entre la implementación de nuevas prácticas y la protección de la dignidad y los derechos de los empleados (Julián Pérez-Duarte, El reloj de arena).
- El feedback debería estar prohibido. Nunca trae buenas consecuencias. No en vano lo tenemos asociado a la información negativa, esa que hace peligrar nuestra autoestima, nuestro bienestar y equilibrio (Isabel Aranda, que propone el feedforward, reconocimiento hacia adelante, del potencial).
- Cuando se utiliza un estilo de liderazgo basado en el buenismo y en la laxitud por deseos de agradar no se toman decisiones difíciles o impopulares, no se abordan los problemas ni conflictos y el exceso de permisividad hace que no se pongan límites (Susana Cruces Dopico, Ángeles o demonios: Del ordeno y mando al buenismo’).
