Tras más de 30 años de duro trabajo, un emprendedor ha construido una exitoso negocio, generando valor y logrando una muy buena posición en el mercado, resultando él actualmente el único accionista y cumpliendo además el rol de gerente general. Si bien en los últimos años la empresa se ha ido profesionalizando más, el propietario concentra las decisiones más importantes y suele estar altamente involucrado en la operación del día a día y sus detalles.  Si bien uno de sus hijos ha empezado a hacer prácticas en la empresa, aún no tiene la experiencia suficiente como para asumir roles de más responsabilidad.  Cuando le preguntas al propietario qué sucedería en caso fallezca súbitamente, éste responde que, muy probablemente, la organización dejaría de crecer, solo buscando subsistir, o en el extremo, podría inclusive disolverse.

¿Cómo hacer para que una empresa trascienda a su fundador? ¿Qué objetivos deberíamos de establecer en una sucesión? ¿Por qué tan pocas empresas llegan a tener una sucesión exitosa? ¿Qué hacer si dentro de la familia del fundador no hay un potencial sucesor con las competencias necesarias para dirigir la empresa o en todo caso, no hay nadie interesado en asumir dicha responsabilidad?  ¿Con cuántos años hay que prepararnos para contar con un buen sucesor?

Más allá del fundador

A diferencia de un consorcio, el cual lo forman dos o más empresas para existir por un período determinado, la mayoría de empresas se crean para operar “sin fecha de expiración” -es decir, buscando subsistir en el tiempo-, lo que implica trascender a la vida de su fundador.  Sin embargo, en la práctica pocos negocios consolidados sobreviven con éxito a su fundador.

Según estudios del Family Business Institute, sólo alrededor del 30% de las empresas familiares logran pasar con éxito a la segunda generación, siendo la causa más frecuente de fracaso la incidencia de conflictos familiares, además de una mala planificación.

El legado

A lo largo de los años, una empresa va acumulando activos como propiedades, maquinaria, liquidez, inversiones financieras, derechos de cobro con clientes, patentes y registros de marca, así como un prestigio ganado en el mercado.  Sin embargo, hay ciertos aspectos intrínsecos al “ADN” de su fundador, los cuales tienen que ver con valores, principios y contribuciones que impulsan el éxito inicial del negocio y van forjando la identidad de la empresa y su continuidad a lo largo del tiempo, tanto dentro de la familia como en la sociedad, lo que tiene que ver con un “legado”.

Según el estudio “Unlocking Legacy: The Path to Superior Growth in Family Businesses” realizado en el 2024 por KPMG y STEP Project Global Consortium encuestando a 2.683 líderes de empresas familiares en 80 países, aquellas empresas con un legado sólido y altos niveles de emprendimiento transgeneracional tienden a obtener mejores resultados financieros y sostenibilidad.

El legado es un puente entre generaciones, ayudando a mantener la cohesión familiar y empresarial, funcionando como un “faro” para tomar decisiones estratégicas y conservar una identidad única frente a competidores.  Algunos ejemplos de legados de empresas familiares que han trascendido varias generaciones son la eficiencia y el servicio en Walmart, la calidad y sustentabilidad en Bimbo y la creatividad y el aprendizaje en Lego Group.

Escogiendo al sucesor

Será legítimo que el fundador de una empresa desee que la gestión de su negocio pase hacia uno de sus hijos, pero primero habrá que ver si alguno de sus herederos tiene el interés y la capacidad suficientes para “tomar el timón” con éxito.   Además, si bien los descendientes en algún momento se convertirán en accionistas, no solo se puede participar en la empresa ocupando un alto cargo directivo como el de CEO, sino también como miembro del directorio.

Lo que toca es que el fundador de una empresa busque hacerse “prescindible”, lo que es difícil por un tema de confianza, pues deberá de traspasar su poder hacia un equipo que debería de gestionar la empresa igual o mejor que él, y porque si aún está en una etapa productiva de su vida, si da un “paso al costado” y deja de estar en la gestión diaria del negocio, quizás sienta que le sobre el tiempo.

Gabriel García Márquez decía que lo único que nos llega con seguridad es la muerte.  Recordemos al magistral premio nóbel colombiano cada vez que pensemos en postergar planes de sucesión o cuando un emprendedor se sienta incómodo por tener que hablar de lo  que pasará con la empresa el día que él ya no esté entre nosotros.

¿Cómo podemos preparar mejor a un sucesor?

Familia Veamos si alguno de los descendientes del sucesor tiene el potencial suficiente para que en algún momento pueda hacerse cargo de la empresa y de ser el caso, generemos interés en él sobre los temas relacionados a la organización.
Terceros En caso ningún miembro de la familia esté preparado o interesado para hacerse cargo de la empresa, evaluemos la posibilidad de darle el encargo  a un profesional externo, manteniendo el control estratégico desde un consejo familiar.
Compromiso Evaluemos el compromiso del sucesor, asegurándonos que tenga interés genuino en el negocio, más allá de sentir una obligación, asegurándonos de que tenga capacidad para innovar y adaptarse a nuevas tendencias del mercado.
Educación formal Asegurémonos de que el sucesor cuente con una base sólida en áreas relevantes como administración, finanzas, operaciones y comercialización, según los desafíos de la empresa.
Conocimiento del negocio El sucesor debe comprender profundamente el modelo de negocio, productos, servicios y mercado. 
Experiencia externa Idealmente, el sucesor debería de trabajar previamente en empresas de mayor envergadura, para poder luego aprovechar esa perspectiva en la organización.
Competencias de Liderazgo Debe desarrollar habilidades para liderar equipos y resolver conflictos, así como para trabajar en equipo, integrándose en las dinámicas familiares y empresariales.
   Legado familiar Asegurémonos que el sucesor entienda y respete la misión, visión y valores que han guiado el negocio, enseñándole la importancia de mantener la identidad de la empresa.
Planificación estructurada Definamos las competencias y cualidades esperadas en el sucesor, involucrándolo en decisiones clave bajo la guía de mentores, dentro de un proceso gradual y predecible, evitando tensiones. 
Responsabilidades Asignemos al sucesor cada vez más responsabilidades, para prepararlo en el manejo del negocio, promoviendo su interacción con clientes, proveedores y otros stakeholders.  
Profesionalización de la empresa Adoptemos buenas prácticas de gobierno corporativo, como es el caso de la creación de un consejo de administración o un comité familiar que supervise el proceso. 

SOBRE EL AUTOR:

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.