𝗘𝗹 𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲𝗹 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝘇𝗴𝗼 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝘀𝗶𝗴𝗹𝗼 𝗫𝗫𝗜: 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝘂𝗰𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝗰𝗿𝗲𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗳𝗮́𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝘇𝗴𝗼

Liderar una organización global en el fragmentado mundo actual es difícil, tal vez más difícil que nunca. Desde el brote de COVID-19 y la aceleración de las tensiones geopolíticas, los equipos de liderazgo se han enfrentado a un número cada vez mayor de incertidumbres y disrupciones. Entre ellas, se incluyen la aparición repentina de tecnologías revolucionarias, como la inteligencia artificial generativa; la transición energética; y una fuerza laboral global que busca más autonomía, empoderamiento, flexibilidad y movilidad.

Todas estas disrupciones tienen un efecto acumulativo e interconectado, y los líderes tienen cada vez menos tiempo para reaccionar ante ellas. Calculamos que hace diez años, los directores ejecutivos y los equipos directivos solían centrarse en cuatro o cinco cuestiones críticas en un momento dado; hoy, la cifra es el doble.

A partir de nuestras interacciones y conversaciones con directores ejecutivos y líderes de todo el mundo, vemos que el mayor obstáculo para crear equipos resilientes y de alto rendimiento es contar con un grupo amplio de líderes que no solo puedan prosperar, sino también destacarse en este entorno empresarial incierto del siglo XXI. Existen claras diferencias entre los atributos personales, las mejores prácticas y los enfoques para el desarrollo del liderazgo que se requieren en las organizaciones de hoy y las de antaño.

En este artículo, analizamos qué se necesita para ser un líder en este siglo y cómo las organizaciones pueden construir una fábrica de liderazgo que forme, desarrolle y oriente a la próxima generación de gerentes. Las organizaciones que tratan el desarrollo del liderazgo como una capacidad central y abordan de manera proactiva las necesidades de los líderes actuales y futuros pueden aumentar su resiliencia general  y mejorar sustancialmente las probabilidades de poder resistir las disrupciones, sean cuales sean y cuando sea que aparezcan.

El carácter del liderazgo del siglo XXI: atributos personales

A medida que el mundo se vuelve más complejo, también deben hacerlo nuestras percepciones y enfoques del desarrollo del liderazgo. A partir de nuestro trabajo con equipos de liderazgo en empresas, sectores y regiones de todo el mundo, así como de nuestra propia investigación longitudinal, creemos que seis rasgos de liderazgo son los más necesarios para sobresalir en el entorno incierto de hoy:

• Energía positiva, equilibrio personal e inspiración. Esta colección de rasgos se centra en la necesidad de los directivos de desarrollar (y proteger) la mente, el cuerpo y el espíritu. Los directivos se encontrarán privados de la energía para aprender y liderar si no tienen una comprensión clara de lo que los motiva. Y en un momento en el que, como muestra una investigación reciente de McKinsey, una fuerza laboral móvil, pospandémica y multigeneracional busca más conexión, más autenticidad y más inspiración de sus líderes , esa energía se está convirtiendo en un bien fundamental.¹
• Líder desinteresado y servicial. Los líderes de mayor rendimiento que hemos observado se centran en lograr el éxito del equipo y de los demás. No se trata de ellos, sino de las acciones, los hechos y los resultados de los demás. Se trata de la misión, el propósito profundo y el impacto positivo de la organización . Este tipo de enfoque de liderazgo cobra mayor importancia cuando se consideran los resultados de una encuesta reciente de McKinsey en la que el 70 por ciento de unos 1.000 empleados dijo que su trabajo define en gran medida su sentido de significado y propósito.²
• Aprendizaje continuo y actitud humilde. Los líderes no pueden tener miedo de asumir riesgos; deben ser infinitamente curiosos y aprender de sus errores. Los líderes de mayor rendimiento que hemos observado nunca se consideran los mayores expertos o la persona más inteligente de la sala. Sus superpoderes son la humildad y la disposición a ser vulnerables. Satya Nadella, de Microsoft, por ejemplo, abogó por una mayor transparencia y una actitud de «aprender de todo» en lugar de «sabelotodo» en todos los niveles de la empresa, lo que ayudó a impulsar su transformación cultural.³
• Coraje y resiliencia. Por difícil que sea a veces, los líderes deben ser estoicos ante las disrupciones. Se destacan por asimilar las mejores ideas que los rodean, pero nunca dudan en tomar decisiones difíciles cuando es necesario. No desaparecen cuando los tiempos se ponen difíciles. Analizan con calma la causa raíz de una situación, ajustan comportamientos, despersonalizan y se recuperan, nunca demasiado arriba, nunca demasiado abajo . Según la última investigación del Índice de Salud Organizacional, las empresas con líderes que actúan con decisión -y que se comprometen con las decisiones tomadas- tienen 4,2 veces más probabilidades que sus pares de estar saludables.⁴
• Ligereza. Los líderes de alto rendimiento que hemos observado reconocen que es importante incorporar humor  a sus conversaciones, a veces incluso en asuntos serios. Los momentos de humor pueden ayudar a los equipos a unirse, apaciguar situaciones de alto estrés y liberar la creatividad de todo el grupo. De hecho, las investigaciones han demostrado que los líderes con sentido del humor (incluso uno mediocre) son un 27 por ciento más motivadores e inspiradores que otros.⁵Los empleados están un 15 por ciento más comprometidos cuando trabajan con estos líderes en comparación con otros líderes, y los equipos son el doble de creativos, medido al hacer que resuelvan un desafío de creatividad.
• Administración. Los líderes con mejor desempeño tienen una visión a largo plazo; se consideran administradores de sus organizaciones y equipos “por ahora”. Entienden que los mercados cambiarán, las demandas de los clientes cambiarán y las tareas de liderazgo evolucionarán a medida que lo haga la organización. Con eso en mente, adoptan un enfoque intencional para desarrollar capacidades de liderazgo en toda la organización. Cuando terminan, apuntan a dejar el equipo y la institución más fuertes, más relevantes y más sostenibles que cuando se unieron.

Cada vez más, nuestra investigación y experiencia en el campo sugieren que las organizaciones necesitan cambiar sus enfoques de liderazgo  en varias áreas fundamentales. En lugar de gestionar con la mirada puesta únicamente en las ganancias y la conservación, los líderes también deben pensar en cómo transmitir la visión y las posibilidades (innovación) a todas las partes interesadas. En lugar de considerar la creación de valor a través de la lente de la escasez y la capitalización de los activos existentes, los líderes deben considerar las oportunidades de co-crear con socios. En lugar de simplemente ordenar y controlar, los líderes deben colaborar y entrenar. Y la autenticidad entre los líderes no es sólo algo bueno, sino que es algo que esperan los empleados, los clientes y casi todos a lo largo de la cadena de valor.

Las empresas aún se encuentran en las primeras etapas de la definición del arte del liderazgo del siglo XXI, pero están surgiendo varias prácticas recomendadas:

• Interactuar de forma rigurosa e incansable con todas las partes interesadas clave. El diálogo y el debate constructivos  diferenciarán a las empresas con mejores resultados de sus competidores. Por lo tanto, los líderes deben catalizar debates rigurosos en toda la organización: entre los líderes superiores, con los trabajadores de primera línea, con la junta directiva, etc. Los líderes pueden confiar en una serie de métodos probados y verdaderos, como las autopsias , los ejercicios de equipo rojo y equipo azul y las sesiones de hipótesis, para facilitar estas conversaciones. Estos métodos son particularmente importantes de implementar cuando se consideran decisiones difíciles de revertir, que también requieren franqueza, voluntad de hacer concesiones y el coraje de adoptar una postura. Y una vez que se toman esas decisiones, los líderes deben respaldarlas con comunicaciones claras. Necesitan elaborar mensajes breves y auténticos que atraviesen la sobrecarga de información y establezcan resultados tangibles que las personas puedan medir y sentir. Los mejores comunicadores durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, tenían un manual claro: daban a las personas la información que necesitaban cuando la necesitaban y la expresaban de forma clara, frecuente y memorable.
• Inscribir (y reinscribir) al equipo. Los líderes deben asegurarse de que todos estén plenamente comprometidos con la visión y la estrategia de la empresa  y dispuestos a contribuir por su propia voluntad. Esto es diferente de simplemente conseguir la aceptación; los miembros individuales de un equipo inscrito se sienten personalmente impulsados ​​a llevar a cabo la misión de la organización. Los empleados inscritos son autodisciplinados, automotivados y más propensos que otros a hacer cumplir las normas y corregir cualquier desviación de las mismas. Lo más importante es que los líderes deben revisar continuamente las condiciones (los comportamientos, las motivaciones y los procesos) que facilitarán esa profunda implicación y corregirán el rumbo según sea necesario.
• Construir un modelo operativo (y establecer una cadencia operativa) que esté diseñado para la velocidad. En lugar de ejecutar las actividades comerciales a través de organizaciones matriciales y líneas de informes tradicionales, los líderes deberían explorar modelos que permitan la velocidad: derechos claros para la toma de decisiones, pocas capas de burocracia y el intercambio de información habilitado por la tecnología. Los líderes deberían apuntar a implementar la estandarización de procesos donde tenga sentido, involucrar directamente a los líderes de primera línea; institucionalizar las mejores prácticas a través de manuales, capacitaciones y otros formatos; y compartir información a través de tableros digitales y otras herramientas. Hacer estas cosas creará una ventaja en el desempeño, aumentará la productividad, inculcará responsabilidad y acelerará sustancialmente la toma de decisiones.
• Enfatizar una cultura de confianza. La ecuación de confianza desarrollada por el líder de opinión Charles H. Green es la siguiente: credibilidad por confiabilidad por intimidad dividido por autoorientación .⁶Como escribió el economista y estadista estadounidense George Shultz con motivo de su centenario: “La confianza es la moneda del reino. Cuando la confianza reinaba en una habitación, cualquiera que fuese –la sala de estar, el aula, la sala de los entrenadores, la oficina, la sala del gobierno o la sala militar– sucedían cosas buenas. Cuando no había confianza en la habitación, no sucedían cosas buenas. Todo lo demás son detalles”.⁷Por lo tanto, una tarea fundamental para el líder del siglo XXI es analizar dónde la organización es más fuerte y más débil a lo largo de cada elemento de la ecuación de confianza y abordar sistemáticamente cualquier problema de confiabilidad, credibilidad o vulnerabilidad.

La estructura del liderazgo del siglo XXI: fábricas de liderazgo

Cuando preguntamos a los directores ejecutivos y a los equipos directivos cuáles son los mayores obstáculos que les impiden alcanzar sus aspiraciones y alcanzar su máximo potencial, mencionan el talento y el equipo directivo sobre el terreno. En concreto, mencionan la necesidad urgente de desarrollar capacidades de liderazgo en sus organizaciones, no solo para garantizar que puedan gestionar con éxito las disrupciones actuales, sino también para fortalecerse ante los inevitables cambios que se producirán en el panorama empresarial en el futuro.

Algunas habilidades de liderazgo se pueden enseñar en el aula, pero en general, la capacitación y transferencia más efectivas de habilidades de liderazgo se dan en el trabajo. Se dan en los procesos de evaluación, selección y capacitación de los nuevos empleados y a través de la tutoría y el aprendizaje, el modelado de roles y el coaching, y otras interacciones del mundo real.

En la década de 1980, Ron Daniel, exsocio gerente global de McKinsey, acuñó el término “fábrica de liderazgo” para describir precisamente esta dinámica: los colegas invierten su tiempo en otros colegas, aprenden in situ, brindan retroalimentación periódica y comparten conocimientos personales y colectivos, con el resultado de producir grandes líderes. El modelo de fábrica que imaginó hace unas cuatro décadas todavía se aplica con éxito en McKinsey, que ocupó el primer lugar en la lista de las mejores empresas para los líderes del futuro en 2024.⁸Y sus prácticas han evolucionado a través de organizaciones como GE, IBM y P&G, todas las cuales han creado sus propias incubadoras de liderazgo.

En nuestro trabajo con líderes y equipos globales, hemos observado varias incorporaciones nuevas al modelo de fábrica: orientación que los líderes pueden usar en sus propias fábricas de liderazgo y programas de desarrollo de liderazgo:

• Establecer los atributos de liderazgo. El equipo de liderazgo actual debe definir claramente los atributos necesarios en el equipo y en la organización. Debe ayudar a los líderes aspirantes y de alto potencial a entender qué es y qué no es el liderazgo. El liderazgo no se trata de consenso, se trata de alineación. No se trata de ser popular, pero sí requiere compromiso. No se trata de trabajar separado del equipo, pero sí implica tomar decisiones individuales que a veces son difíciles. Requiere el temperamento para manejar estas polaridades y lograr el equilibrio. El liderazgo puede ser solitario a veces. Requiere reservas adicionales de confianza, coraje y una capacidad para compartimentar. En palabras de Douglas MacArthur: «El mundo está en una conspiración constante contra los valientes. Es la vieja lucha: el rugido de la multitud por un lado y la voz de tu conciencia por el otro».⁹
• No espere, comience ahora. Desde el principio, los líderes deberían asignar a los gerentes con alto potencial las situaciones más difíciles, colocándolos en posiciones incómodas y brindándoles la tutoría adecuada y el entrenamiento continuo.
• Replantear la manera de desarrollar capacidades a gran escala. El equipo de liderazgo actual debería crear sesiones de inmersión personalizadas para los nuevos líderes. Los ejecutivos de más alto nivel deberían dirigir estos cursos en lugar de que los administre el departamento de RR.HH. o que se impartan a través de cursos autodirigidos. Los líderes de alto nivel deberían comparar notas con los futuros líderes, lograr que se sinceren sobre sus mayores desafíos y determinar conjuntamente cómo abordarlos. Las lecciones pueden surgir de cualquier parte del ecosistema empresarial. Una gran parte del éxito de Wendy Kopp con Teach for All , por ejemplo, fue su voluntad de confiar en socios de todo el mundo. Su organización estableció un conjunto claro de principios de liderazgo unificadores (como un compromiso con un propósito compartido, una teoría del cambio, valores y una visión). Luego estableció una red de socios y capacitaciones que los líderes podían usar para aprender unos de otros y aplicar las lecciones en sus propios países y contextos. «Hay mucho poder en fomentar los esfuerzos de base y, al mismo tiempo, ayudar a las personas a ganar exposición global», dice.¹⁰Otras fábricas de liderazgo deberían tomar nota.
• Lidera a ti mismo antes que a los demás. Los líderes actuales deberían invertir tiempo y energía para ayudar a los líderes nuevos y aspirantes a gestionarse a sí mismos y a rendir al máximo. La retroalimentación es un punto de partida fundamental para la superación personal. El almirante retirado de la Marina de los EE. UU. Eric Olson descubrió esto cuando dirigió el Comando de Operaciones Especiales de EE. UU., supervisando a un grupo de guerreros que no se caracterizaban por mostrar sus emociones a la vista. Como Olson les dijo a los autores de The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (Portfolio/Penguin Random House, septiembre de 2024), realizó una gira de nueve meses para escuchar a los soldados y encontró algunos “desgastes emocionales en los bordes”.¹¹Los comentarios impulsaron a Olson y a su equipo a cambiar algunas políticas, priorizar los recursos y crear más apoyo (por ejemplo, de nutricionistas, fisioterapeutas y psicólogos). Su objetivo era mejorar la cohesión, la eficacia y la moral de los SEAL de la Marina y sus familias, porque la salud y la preparación empiezan en casa.
• Capacitar a los líderes para que construyan sus propios recorridos de aprendizaje personalizados y autodirigidos. Las organizaciones deben ofrecer módulos sobre una variedad de temas de liderazgo, como el liderazgo propio, el liderazgo de equipos, el liderazgo de organizaciones y el uso de la tecnología para hacer las tres cosas. La retroalimentación constante y sincera de los pares y los miembros del equipo será nuevamente fundamental. Ayudará a aumentar la autoconciencia de los nuevos líderes, impulsará su camino hacia la autocorrección y creará oportunidades de desarrollo y tutoría en toda la organización.

La provisión de liderazgo del siglo XXI: preparación para directores ejecutivos y organizaciones

Para facilitar el desarrollo de los líderes del siglo XXI, los directores ejecutivos de hoy tendrán que considerarse a sí mismos como los directores de talentos. Tendrán que ayudar a identificar y mantenerse cerca de los líderes de alto potencial en sus organizaciones, estableciendo conexiones personales con los gerentes de varios niveles inferiores. Deben tener cuidado de proteger a los inconformistas de la organización, los gerentes que, sin darse cuenta o no, pueden alejarse de los procesos o protocolos tradicionales. Estas personas pueden ser los mismos líderes que guíen a sus organizaciones hacia el futuro innovador.

Los directores ejecutivos deben ser modelos a seguir dentro de la fábrica de liderazgo. Deben exigir a todos los empleados los más altos estándares de rendimiento y productividad. Pueden inspirar y motivar a sus colegas compartiendo historias y experiencias personales.

Por último, los directores ejecutivos deben dar un paso atrás y asegurarse de que la fábrica de liderazgo esté reforzada por sistemas adecuados de gestión del desempeño: propuestas de valor para los empleados, incentivos, mecanismos de retroalimentación, etc. Estos sistemas deben reflejar los atributos del liderazgo del siglo XXI que se analizan aquí. Deben estar diseñados para la rendición de cuentas, el empoderamiento y la velocidad. Sin esos cambios sistémicos, una fábrica de liderazgo no cumplirá plenamente su promesa y puede incluso terminar degradando los aspectos de la cultura y las habilidades más necesarias para el éxito.

La única certeza para el líder global de hoy es que las cosas seguirán siendo inciertas . Es probable que 2025 sea un año tan desafiante como este. También lo será 2026. Por lo tanto, los líderes deben dejar de recurrir a lo que les funcionó en el pasado y adherirse a prácticas y rituales comerciales que hace tiempo que caducaron. En cambio, pueden colaborar con sus equipos, empleados y otras partes interesadas clave para crear las nuevas reglas del liderazgo.

Fuente: https://www-mckinsey-com.translate.goog/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-art-of-21st-century-leadership-from-succession-planning-to-building-a-leadership-factory