Cualquiera puede sufrir agotamiento. No es una debilidad ni algo binario. Todos tenemos algรบn elemento que nos hace propensos alย burnoutย y solo necesitamos saber gestionarlo mejor, para evitar que โnos quemeโ por completo. En lugar de empezar por resolver los sรญntomas, es preciso identificar la causa y encontrar soluciones organizativas. Ser mรกs proactivos, en vez de reactivos.
Sobre esto versรณ la tercera entrega de la sesiรณn โMind Mattersโ, promovida porย Thinkers50ย yย The Silicon Guild, y moderada porย Morra Aarons-Mele,ย autora deย The Anxious Achiever,ย presentadora del podcast del mismo nombre y preseleccionada para el premio Thinkers50 Leadership Award en 2023.
En la charla participaronย Alyson Meister,ย profesora del IMD y experta en liderazgo y organizaciones, con especial enfoque en la salud y el bienestar, la identidad y la diversidad, asรญ como en las dinรกmicas interpersonales; junto conย Jon Jachimowicz,ย profesor de Harvard Business School, cuyos estudios han revelado los niveles mรกs altos de pasiรณn por el trabajo nos hacen mรกs propensos a sufrirย burnout, yย Basima Tewfik,ย profesora de MIT Sloan School of Management cuya investigaciรณn examina el yo social en el trabajo e incluye, entre otras cosas, una reevaluaciรณn del sรญndrome del impostor. 
MORRA AARONS-MELE:ย Todos somos diferentes y a todos nos gusta trabajar de manera distinta. Todos tenemos nuestra propia combinaciรณn entre vida laboral y personal. Trabajo con muchas personas intensas, exitosas y esforzadas que estรกn extremadamente conectadas, se sienten bien en el trabajo y quieren mรกs. Asรญ que trato de no juzgar.
Ahora bien, la pregunta que les hago es: ยฟesto funciona para ti? ยฟTe sirve? Y si eres un lรญder, ยฟesto funciona para tu equipo y para las personas que te rodean?
Todas las personas con las que hablo, especialmente los trabajadores del conocimiento, creen que ha de existir una mejor manera de gestionar la tecnologรญa y el trabajo. Aunque nos sentimos atrapados y desconcertados por la capacidad de respuesta y el exceso de trabajo que ha generado esta era extremadamente digital, tenemos mรกs capacidad de acciรณn de la que creemos, sobre todo aquellos de nosotros con poder e influencia. Pero, como cualquier comportamiento que queramos cambiar, cualquier adicciรณn, el primer paso es el reconocimiento y la voluntad de desear cambiarlo.Aunque nos sentimos desconcertados por la exigente capacidad de respuesta y el exceso de trabajo que ha generado esta era extremadamente digital, tenemos mรกs capacidad de acciรณn de la que creemos
Dicho esto, vuelvo a mi pregunta inicial: ยฟMi comportamiento en el trabajo me beneficia a mรญ y a las personas que me importan? Alyson, te cedo la palabra.
ALYSON MEISTER:ย Leรญ un estudio sobre trabajadores de cuello blanco que revelรณ que mรกs del 90% revisan sus telรฉfonos mรณviles en cada descanso laboral. Creo que es algo con lo que muchos de nosotros nos identificamos.
No dirรฉ que la tecnologรญa es completamente negativa y que debemos eliminarla, porque eso serรญa poco realista. Los dispositivos mรณviles y la tecnologรญa ofrecen grandes beneficios a la sociedad. Las empresas estรกn aprovechando herramientas como diagnรณsticos personalizados,ย coachesย y terapeutas basados en IA, y aplicaciones para mejorar la autocompasiรณn y la empatรญa.
Personalmente, no soy ajena a usar dispositivos que monitorean mi salud, como la frecuencia cardรญaca, y proporcionan diagnรณsticos que optimizan mi bienestar. Sin embargo, tambiรฉn creo que este uso tiene un coste, y debemos ser intencionales con nuestra relaciรณn con la tecnologรญa.
Investigaciones recientes muestran que la conectividad constante dificulta la desconexiรณn del trabajo, alargando nuestras jornadas y afectando tanto las relaciones como la productividad.
Debemos ser realmente intencionales con nuestro despliegue y uso de la tecnologรญa
En un estudio que realizo junto con la investigadora de IMD, Nele Dael, analizamos la intersecciรณn entre tecnologรญa y bienestar. Al trabajar con lรญderes ejecutivos, observamos una relaciรณn de amor-odio con la tecnologรญa. En un experimento, propuse a algunos de ellos renunciar al uso del mรณvil por una noche. La reacciรณn inicial fue de ansiedad, pรกnico y compulsiรณn, pero, tras un tiempo, comenzaron a notar beneficios.
En otro estudio, con 160 ejecutivos de diversas organizaciones, analizamos el uso problemรกtico del telรฉfono mรณvil. Este uso excesivo estรก relacionado con sรญntomas de agobio, agotamiento y burnout. Pero, ยฟquรฉ es el uso problemรกtico del mรณvil? Aunque las definiciones evolucionan, se relaciona con comportamientos adictivos, similares a los observados en el juego.
Existen cuatro seรฑales clave de un uso problemรกtico del mรณvil:
1. Pรฉrdida de control: Incapacidad de controlar su uso, incluso sin querer hacerlo.
2. Dependencia y abstinencia: Ansiedad al no tener el mรณvil disponible.
3. Afrontamiento emocional: Uso del mรณvil para evitar emociones negativas, como estrรฉs y aburrimiento.
4. Consecuencias negativas: Impacto en el bienestar, como depresiรณn, vergรผenza y problemas laborales o sociales.
Nuestro anรกlisis mostrรณ que estos ejecutivos eran interrumpidos por sus telรฉfonos cada 13 minutos, en promedio, y algunos hasta 75 veces al dรญa. Los trabajadores mรกs jรณvenes sufrรญan interrupciones cada 9,5 minutos. Mรกs del 50% de ellos corrรญan el riesgo de desarrollar una adicciรณn al mรณvil.
Lo mรกs revelador es que no es el tiempo de uso del mรณvil lo que estรก mรกs relacionado con el estrรฉs y el agotamiento, sino la forma en que lo usamos. Es decir, la compulsiรณn por revisar el mรณvil es lo que tiene un mayor impacto en el bienestar, mรกs allรก del tiempo total de uso. Por eso, es importante no solo medir el tiempo que pasamos con el mรณvil, sino tambiรฉn cรณmo nos hace sentir.
No deberรญamos fijarnos solo en los indicadores como el tiempo empleado, sino mรกs bien en el sentimiento que nos genera
M.A-M.:ย Creo que todos podemos identificarnos con la ansiedad que sentimos sin nuestro telรฉfono, como si alguien nos necesitara y no pudiera localizarnos. Sรฉ que estudias la identidad del lรญder. ยฟCrees que la capacidad de respuesta rรกpida de los lรญderes ha marcado su identidad?
A.M.:ย Absolutamente. A los humanos nos gusta sentirnos รบtiles y tener un propรณsito, por lo que resolver problemas y estar disponibles refuerza nuestra autoestima y nos genera un impulso de dopamina. Esto tambiรฉn estรก relacionado con la idea de lo que significa ser lรญder y la suposiciรณn de cuรกn receptivo debe ser. Cuando profundizas, escuchas cosas como: ยซSiento que siempre debo estar disponible, no quiero decepcionar a nadieยป.
Pero, ยฟquรฉ pasarรญa si dejas un mensaje de ยซfuera de la oficinaยป o simplemente desconectas y comienzas a practicar otros comportamientos? Al principio no es fรกcil, ya que la identidad de uno estรก vinculada a la capacidad de ser receptivo, pero es un cambio posible.
Cuando tu identidad, tu sentido de ti mismo y tu sentido de recompensa estรกn vinculados a la capacidad de ser receptivo es difรญcil, pero no imposible, cambiar
M.A-M.: ยฟQuรฉ opinas, Jon?
JON JACHIMOWICZ:ย Cuando pienso en elย burnout, me vienen a la mente dos tendencias, aparentemente desconectadas, pero en realidad muy relacionadas.
Por un lado, en los รบltimos 10 o 20 aรฑos, se ha establecido que el trabajo debe ser algo que nos apasione. Y por otro lado, se sabe que los trabajadores del conocimiento trabajan mรกs horas que en los aรฑos 80. La gente trabaja mรกs porque estรก apasionada por su labor, lo cual no es necesariamente negativo. Nos encanta disfrutar del trabajo y alcanzar metas, pero tambiรฉn hay un desafรญo que se estรก pasando por alto. Cuando pensamos en la pasiรณn, tendemos a verla como algo inherente, como si una persona simplemente ยซtuvieraยป pasiรณn por algo.
Sin embargo, ademรกs de este componente mรกs estable, tambiรฉn existe la experiencia diaria de la pasiรณn, es decir, ยซยฟcuรกnto entusiasmo siento hoy?ยป. Contrariamente al mito de que la pasiรณn protege delย burnout, nuestra investigaciรณn revela que niveles mรกs altos de pasiรณn pueden hacerte mรกs propenso a sufrir agotamiento. Esa misma pasiรณn que nos impulsa a trabajar mรกs puede quemarnos.
Imagina un dรญa en el que estรกs muy emocionado por tu trabajo; es probable que inviertas mรกs de ti mismo, trabajes mรกs horas y aceptes mรกs tareas. Al hacer esto, tienes menos tiempo para desconectar psicolรณgicamente, lo que limita tus oportunidades de recuperaciรณn. Entonces, al dรญa siguiente, vuelves al trabajo mรกs agotado emocionalmente, con menos recursos para volver a sentir esa pasiรณn.
El problema es que nos cuesta, especialmente en momentos de mayor entusiasmo, ser conscientes de nuestras propias necesidades.
Contrariamente al mito de que la pasiรณn protege contra el burnout y que si eres sรบper apasionado nunca te agotarรกs, nuestra investigaciรณn revela que niveles mรกs altos de pasiรณn pueden hacerte mรกs propenso al agotamiento. Esa llama de la pasiรณn puede, de hecho, quemarte
Hice un experimento con una empresa de tecnologรญa en Europa. Le pedรญ a la mitad de los participantes que establecieran un descanso en su agenda para el dรญa siguiente. No sorprende que la mitad de ellos no lo tomara, alegando que no tenรญan tiempo. Las personas mรกs apasionadas decรญan: ยซNo necesito un descanso, tengo mucha energรญaยป. Estรกn enfocadas en el presente y no en lo que podrรญan necesitar en el futuro.
Hay un componente interno y uno interpersonal en esto. A nivel externo, nuestros colegas y jefes pueden vernos como apasionados y darnos mรกs trabajo. Como estรกs motivado, es menos probable que digas que no, lo que refuerza un ciclo de sobrecarga. Algunos directivos pueden aprovecharse de esto, asignando mรกs tareas a quienes lo harรกn por pasiรณn o incluso por menos dinero.
En nuestros dรญas mรกs apasionados, en lugar de usar esa pasiรณn para trabajar mรกs horas, usรฉmosla como una seรฑal para salir del trabajo mรกs temprano y planificar un tiempo para recuperarnos
Creo que debemos aprender dos lecciones importantes: primero, ser conscientes de que nuestros momentos mรกs apasionados tambiรฉn son los mรกs peligrosos para el agotamiento. En lugar de ver la pasiรณn como una protecciรณn, recordemos que nos hace mรกs vulnerables alย burnout. Segundo, en esos dรญas mรกs apasionados, es importante limitar lo que aceptamos y consultar con amigos o colegas de confianza antes de asumir mรกs tareas. Tal vez, en lugar de trabajar mรกs horas, deberรญamos usar ese entusiasmo como una seรฑal para salir del trabajo mรกs temprano y planificar tiempo para recuperarnos.
Tener lรญmites es รบtil, especialmente cuando no podemos decir que no fรกcilmente. Por ejemplo, si programamos una actividad social en nuestro calendario, como jugar pickleball con amigos a las cinco de la tarde, eso nos compromete. Pase lo que pase, debemos hacerlo, o decepcionaremos a los demรกs.
M.A-M.: ยฟY quรฉ significa esto para los directivos?
J.J.:ย Significa que cuando estamos a cargo de otras personas que son o parecen apasionadas, en vez de dejarnos llevar por nuestros instintos y darles mรกs trabajo, deberรญamos advertirles: โOye, creo que estรกs muy entusiasmado en este momento. ยฟEstรกs seguro de que no quieres tomarte un pequeรฑo descanso?โ. O simplemente llevar fuera a esa persona y decirle: โPor quรฉ no paseas un rato y disfrutas del solโ, solo para persona se tome ese respiro que quizรกs no necesariamente sepa que necesita en ese momento. O tal vez quitarle un proyecto al que ha dicho que sรญ con tanta emociรณn y decirle: โยฟSabes quรฉ? Volvamos a esta conversaciรณn otro dรญaโ.
M.A-M.: Esa es una buena idea. Basima, es tu turno.
BASIMAย TEWFIK:ย Me gustarรญa que reconsiderรกramos quรฉ provoca elย burnoutย y, lo mรกs importante, quรฉ no lo causa.
La sobrecarga de funciones es sin duda un factor relacionado, pero hay otros elementos que tambiรฉn asociamos, que tienden a ser mรกs intrapsรญquicos, es decir, factores que surgen de nuestra mente. Uno que me resulta particularmente relevante y que he estudiado es lo que llamo ยซpensamientos impostoresยป, mรกs conocido popularmente como el ยซsรญndrome del impostorยป.
Todos hemos oรญdo hablar de este fenรณmeno, que defino como la sensaciรณn de que los demรกs te consideran mรกs inteligente o capaz de lo que tรบ mismo crees. Esto genera pensamientos como: ยซCreo que sobreestiman mis capacidadesยป o ยซMe perciben a mรญ y a mis habilidades como mejores de lo que realmente sonยป. Segรบn la creencia convencional, cuando experimentas este tipo de pensamientos intrapsรญquicos, como los del impostor, es probable que desarrollesย burnout. Tal vez pienses: ยซยกNo soy tan bueno como creen! ยฟQuรฉ estoy haciendo?ยป, o adoptes la tรกctica opuesta: ยซEstรก bien, voy a invertir todo mi esfuerzo para que nadie descubra que tal vez no soy tan inteligenteยป. En cualquiera de los casos, acabas sintiรฉndote agotado, tanto a nivel cognitivo, emocional como fรญsico.
La creencia convencional sugerirรญa que si experimentas ciertos factores intrapsรญquicos, como los pensamientos del impostor, acabarรกs sufriendo burnout, pero mi investigaciรณn ha analizado la relaciรณn entre ambos y no parece haber un efecto causal consistente
Por eso, tiene sentido pensar que los pensamientos impostores pueden llevar a agotamiento o tensiรณn. Sin embargo, en mi investigaciรณn he explorado esta relaciรณn y no parece haber un vรญnculo causal consistente. Recientemente realicรฉ un experimento en el que los participantes fueron divididos en cuatro condiciones. Bรกsicamente, se les presentรณ una alta sobrecarga de roles (demasiadas tareas por cumplir en poco tiempo y con escasos recursos) y pensamientos impostores, ya sea en niveles altos o bajos. En otras palabras, ante una mayor carga de trabajo, a algunos se les indujo a tener pensamientos impostores (la idea de que los demรกs sobreestimaban sus capacidades), mientras que a otros no.
Lo interesante fue que, cuando los participantes experimentaban una sobrecarga de roles, efectivamente sentรญan un mayor agotamiento, lo que confirma esa relaciรณn causal. Sin embargo, lo que resultรณ curioso es que los pensamientos impostores no generaban agotamiento o tensiรณn adicional. De hecho, descubrรญ que estos pensamientos ayudaban a las personas a afrontar mejor los desafรญos cuando tenรญan mรกs tareas por realizar.
Todavรญa estoy investigando la lรณgica detrรกs de estos hallazgos. Es posible que no comprendamos del todo los pensamientos impostores o que la relaciรณn con el burnout no sea lo que esperรกbamos. Tal vez esto se deba a que, en muchas ocasiones, hemos estudiado este fenรณmeno de manera correlacional, lo que produce una especie de efecto halo (si informo sobre pensamientos impostores, es porque me siento mal).
Mi consejo es evitar caer en estos factores intrapsรญquicos y en la idea de que tener pensamientos impostores implica que hay algo mal en nosotros y que debemos gestionarlo. Tal vez lo que realmente estรก en juego tiene mรกs que ver con la carga de trabajo, el uso de la tecnologรญa u otros factores. Por eso, la prรณxima vez que recibas una tarea adicional de tu jefe o un colega, es รบtil plantear la conversaciรณn: ยซBien, ya tengo las tareas X, Y y Z en mi agenda. La tarea A que me acabas de asignar parece muy importante. ยฟCรณmo te gustarรญa que la priorice? ยฟPodemos transferir alguna tarea a otra persona o dejarla en segundo plano? ยฟO ya no es algo prioritario?ยป. Bรกsicamente, se trata de tomar distancia.
Descubrรญ que los pensamientos impostores ayudaban a estar a la altura del desafรญo, cuando se tenรญan mรกs cosas que hacer
No deberรญamos ser tan duros con nosotros mismos cuando experimentamos estos pensamientos impostores, pensando que hay algo inherentemente mal en nosotros y que debemos trabajar para solucionarlo. En lugar de eso, considera lo que estรก sucediendo en tu entorno laboral, en tu relaciรณn con tu jefe o colegas, e intenta mantener una conversaciรณn clara y directa. No hacerlo podrรญa ser lo que estรก contribuyendo a tu agotamiento, en lugar de los pensamientos impostores, que podrรญan no estar relacionados de manera causal.
M.A-M.: ยฟY quรฉ desvela tu investigaciรณn sobre cรณmo las personas pueden tomar estos pensamientos y convertirlos en resultados positivos para el equipo?
B.T.:ย Uno de mis trabajos se centra en los efectos interpersonales, es decir, cรณmo influyen los pensamientos impostores en las personas a nuestro alrededor. En dos estudios de campo, uno en una empresa financiera y otro en interacciones mรฉdico-paciente, descubrรญ que cuando tienes pensamientos impostores tiendes a sobre compensar inconscientemente. Piensas: ยซCreo que los demรกs me consideran mรกs inteligente de lo que soy, asรญ que tratarรฉ de distraerlos y deslumbrarlos con mi encantoยป. Pero, curiosamente, las personas no se dan cuenta de que estรกs haciendo esto. Los pensamientos impostores pueden tener un lado positivo en la interacciรณn con los demรกs, y eso puede contribuir a tener mejores conversaciones y a una mejor dinรกmica de equipo
En realidad, lo que estรกs mostrando es que los pensamientos impostores pueden tener un lado positivo en la interacciรณn con los demรกs, lo que puede llevar a mejores conversaciones. Si lo relacionamos con nuestra discusiรณn sobre elย burnout, estos pensamientos podrรญan contribuir a una mejor dinรกmica de equipo.
Ahora, ยฟcรณmo equilibras las emociones negativas que sientes con los beneficios interpersonales? ยฟEstรกs en un espacio donde puedes aprovechar esas ventajas? Por ejemplo, si trabajas solo y no interactรบas mucho con los demรกs, los pensamientos impostores no te serรกn de mucha utilidad. Pero si tienes oportunidades de interactuar, estos pensamientos podrรญan llevar a conversaciones mรกs productivas.
Errores frecuentes en torno alย burnout
M.A-M.:ย ยฟCuรกles son los conceptos errรณneos mรกs comunes sobre el agotamiento?
A.M.:ย Un error comรบn es pensar que el burnout es una seรฑal de debilidad y que eres el รบnico responsable de solucionarlo. Lo comparo con poner un pez dorado, feliz y sano, en una pecera por primera vez. Si no limpias el agua y no le proporcionas comida, nutrientes y luz, ese pez, por muy fuerte que sea, no sobrevivirรก en un ambiente tรณxico. Si te encuentras en un entorno tรณxico, es muy difรญcil crear una burbuja protectora a tu alrededor.
J.J.:ย Elย burnoutย no es algo binario. No es que lo tengas o no. Todos, en cierta medida, luchamos contra รฉl, y solemos creer, de manera errรณnea, que se debe tratar de manera reactiva. La pregunta mรกs importante serรญa: ยฟcรณmo te estรกs cuidando a ti mismo para mantener tu nivel deย burnoutย dentro de un rango con el que te sientas cรณmodo?El sรญndrome de burnout no es binario. No es que uno lo padezca o no. Hasta cierto punto, todos luchamos contra รฉl y solemos pensar, errรณneamente, que es algo que se debe abordar de manera reactiva
Siempre hay cosas en la vida que no podemos controlar y que nos estresan y agotan. Es posible estar en un estado de agotamiento extremo por un tiempo, pero la clave estรก en conocer los mecanismos que tenemos para regresar a un nivel de agotamiento manejable. Ese nivel puede variar de una persona a otra.
La clave estรก en saber quรฉ mecanismos tengo para volver a un nivel de agotamiento con el que me sienta cรณmodo
A.M.:ย Exacto. Muchas personas piensan que pueden posponer el estrรฉs hasta las vacaciones de verano y que, de alguna manera milagrosa, se librarรกn de รฉl. Luego se decepcionan al darse cuenta de que, apenas dos semanas despuรฉs, vuelven a sentirse mal. Por eso, es algo que debemos abordar de forma diaria y proactiva.
J.J.:ย El desafรญo es amplio, y no lo enfrentamos solos; estamos en un contexto social. Emma Frank, Kai Krautter y yo investigamos lo que significa estar en un equipo rodeado de personas realmente apasionadas. Por un lado, podrรญas pensar: ยซGenial, ese es el equipo donde sentirรฉ mรกs energรญa y tal vez menos agotamientoยป. En parte es cierto, pero tambiรฉn descubrimos que existe una presiรณn social para ser tan apasionados como los demรกs, y eso puede resultar agotador.
Las prรกcticas que adoptan otras personas pueden funcionarles a ellas, pero no necesariamente a nosotros. Esto es especialmente importante en el lugar de trabajo, donde no solo desconocemos todo lo que sucede en ese entorno, sino tambiรฉn lo que ocurre fuera de รฉl, lo que las personas hacen para presentarse en el trabajo y ser su mejor versiรณn.
B.T.:ย En cuanto a los pensamientos impostores, algunas personas me preguntan: ยซยฟQuiรฉn tiene razรณn? ยฟYo, al dudar de mis habilidades, o los demรกs que creen que soy mรกs capaz?ยป. Mi respuesta es que, en realidad, podrรญamos estar equivocados.
Cuando tenemos pensamientos impostores, tendemos a subestimar nuestras capacidades. Nos enfocamos en todas las cosas que no sabemos hacer, a menudo debido a la asimetrรญa de la informaciรณn.
Si tenemos pensamientos impostores, puede que estemos subestimando nuestras propias capacidades y pensando en todas las cosas que no sabemos hacer, debido a cuestiones como la asimetrรญa de la informaciรณn
Nos exigimos a nosotros mismos un nivel de desempeรฑo, impulsados por la idea de lo que creemos que debemos alcanzar para sobresalir en el trabajo. Sin embargo, es posible que las demรกs personas no esperen tanto de nosotros. Puede que piensen que no necesitamos llegar tan alto y que, aunque alcanzar esos estรกndares pueda beneficiar al lugar de trabajo, no es necesariamente el nivel al que debemos aspirar. En ocasiones, este autoengaรฑo puede ser contraproducente.
ยฟQuรฉ puede hacer la organizaciรณn?
M.A-M.:ย ยฟQuรฉ papel juega la empresa ante problemas como el agotamiento, la sobrecarga, las culturas tรณxicasโฆ? ยฟQuรฉ puede hacer?
A.M.:ย Es fundamental comenzar a nivel de la cultura organizacional, adoptando un enfoque sistรฉmico y analizando factores como el trabajo significativo, los climas inclusivos, el sentido de pertenencia y laย seguridad psicolรณgica.ย Aspectos como las prรกcticas sostenibles y la forma en que las personas aprenden a trabajar tambiรฉn son clave. Luego, en un nivel mรกs bรกsico, debemos preguntarnos: ยฟcon quรฉ sistemas y apoyos cuenta la organizaciรณn? Si una empresa no ofrece atenciรณn a la salud mental, por muy bueno que sea el trabajo, la gente puede enfrentar dificultades.
Por ello, es necesario abordar la situaciรณn a nivel sistรฉmico. En lugar de tratar de solucionar solo los sรญntomas, es imprescindible llegar a la causa raรญz de lo que estรก sucediendo.
En lugar de comenzar a solucionar los sรญntomas, hay que llegar a la causa raรญz de lo que estรก sucediendo y abordarse a nivel sistรฉmico
J.J.:ย Resulta que las personas apasionadas tienden a autogestionarse peor que las menos apasionadas, porque tienen una visiรณn distorsionada de sรญ mismas y de lo que realmente necesitan. Esta es la razรณn por la que considero que las organizaciones deben involucrarse mรกs y no dejar que esas personas apasionadas estรฉn solas.Las personas apasionadas se autogestionan peor que las menos apasionadas, porque tienen una visiรณn distorsionada de sรญ mismas y de lo que pueden necesitar
Tambiรฉn debemos recordar que la pasiรณn no lo es todo. En los estudios que he realizado junto a Mijeong Kwon y Julia Lee Cunningham, descubrimos que las personas que mรกs aman su trabajo tambiรฉn son mรกs propensas a moralizar su amor por el mismo. Es decir, tienden a juzgar a otras personas en funciรณn de sus razones para trabajar, y son especialmente crรญticas con quienes no aman su trabajo. Como resultado, una cultura organizacional impulsada por la pasiรณn puede volverse hostil para quienes no comparten ese entusiasmo. Esto crea una cรกmara de eco, donde las personas que desean trabajar 60 o 70 horas a la semana lo dan todo por la empresa, lo que finalmente las lleva al agotamiento.
Una cultura organizacional impulsada por la pasiรณn puede ser bastante hostil para las personas que no son apasionadas
Un tercer aspecto a considerar es de dรณnde obtiene la organizaciรณn su informaciรณn. Aunque la cultura organizacional pueda establecerse desde la cima, quienes estรกn en esos niveles superiores suelen estar menos sujetos a las mismas reglas y tienen mayor libertad para incumplirlas. Por lo tanto, es crucial prestar atenciรณn a lo que ocurre en los niveles mรกs bajos de la jerarquรญa. Si el equipo directivo no estรก quemado, pero se detecta mucho agotamiento en los niveles inferiores, la responsabilidad sigue siendo de la empresa. Debes averiguar quรฉ estรก pasando, porque no es culpa de los empleados.
Si tu equipo directivo no estรก quemado, pero estรกs detectando mucho agotamiento en los niveles mรกs bajos, sigue siendo tu responsabilidad. Averigua quรฉ estรก sucediendo, porque no es su culpa
B.T.:ย Es difรญcil implementar polรญticas e intervenciones que funcionen para todos, ya que somos diferentes. Sin embargo, creo que es esencial fomentar una cultura donde se tomen decisiones claras sobre lo que es mรกs importante y lo que no lo es. Esto implica ser muy consciente de la carga de trabajo que cada persona soporta. Esta es la รบnica forma de empezar a abordar el agotamiento de manera que tenga consecuencias o beneficios observables.
M.A-M.:ย ยฟAlgรบn รบltimo consejo?
A.M.:ย Sabemos que la tecnologรญa afecta nuestros sistemas. Hay estudios fascinantes que demuestran que la simple presencia de telรฉfonos inteligentes reduce nuestro rendimiento atencional. En una era donde la tecnologรญa es omnipresente, he aprendido a conectarme de forma constante con mi cuerpo y mis emociones, y una de las formas mรกs efectivas para mรญ ha sido practicar la respiraciรณn consciente. Cuando me siento abrumada por llamadas, correos y mensajes, me detengo, respiro y tomo conciencia de lo que estoy experimentando. Regular mi fisiologรญa ha sido una estrategia que ha marcado una gran diferencia en mi jornada laboral. Por eso, recomiendo centrarse en el poder de la respiraciรณn.
Fuente: https://www.eexcellence.es/entrevistas/con-talento/no-mas-burnout-como-contraatacar-encontrar-tiempo-y-no-permitir-que-la-tecnologia-gane
