Montse Mateos explicaba el otro dรญa que los profesionales ya no quieren ser jefes; que priorizan su vida personal y trabajan un concepto de carrera mรกs relacionado con su satisfacciรณn personal que con subir de jerarquรญa, un cambio que impacta en la cultura corporativa. Me acordaba de la canciรณn de Sabina cuando decรญa que las niรฑas no queriamos ser princesas. Efectivamente queriamos hacer un trabajo real. podriamos decir que en 2024 muchos profesionales no quieren ser jefes y no quizรกs porque carezcan de ambiciรณn, sino porque buscan algo mรกs profundo: un sentido al trabajo, un prรณposito y un equilibrio. Este fenรณmeno que se conoce como โambiciรณn silenciosaโ refleja una necesidad creciente de coherencia y propรณsito en nuestras carreras. Pero, ยฟquรฉ implica este cambio para las empresas? ยฟsignifica falta de compromiso? o ยฟrepresenta un deseo de equilibrio personal, de encontrar una razรณn autรฉntica para trabajar. Esto es algo que conecta con el concepto japonรฉs de ikigai. En la cultura japonesa, el ikigai es esa razรณn de ser, ese propรณsito vital que otorga satisfacciรณn y sentido tanto a nuestra vida personal como profesional.
En Japรณn, el trabajo no consiste solo de cumplir con una serie de tareas. Se percibe como una oportunidad para contribuir al bienestar de los demรกs, para realizar cada actividad, desde la mรกs sencilla hasta la mรกs compleja, con dedicaciรณn y esmero. Este enfoque no es solo una cuestiรณn de eficiencia, sino una forma de vida donde hacer bien cualquier trabajo, se entiende como un servicio a la comunidad.
Es aquรญ donde el concepto de ikigai se entrelaza con la necesidad actual de redefinir el trabajo en las empresas. Si seguimos persiguiendo modelos de รฉxito basados รบnicamente en la acumulaciรณn de riqueza o el ascenso en la jerarquรญa, corremos el riesgo de quedarnos sin lรญderes, pero tmabiรฉn sin camareros, sin asistentes, sin profesionales que encuentren satisfacciรณn en su labor cotidiana. El equilibrio debe residir en un cambio hacia el trabajo con propรณsito, donde cada empleado, desde el CEO hasta el personal de atenciรณn al cliente, entienda el valor de lo que hace.
Nos enfrentamos por tanto en un punto de inflexiรณn cultural. Las organizaciones deben dejar atrรกs la idea de que el รฉxito solo se mide por resultados financieros o ascensos jerรกrquicos. El nuevo liderazgo, necesario para guiar esta transformaciรณn, debe ser humanista y centrado en el bienestar, tanto de los empleados como de la sociedad.
La igualdad puede y debe jugar un papel clave en este cambio. Si antes las niรฑas no querรญan ser princesas, hoy los jรณvenes, independientemente de su gรฉnero, ya no aspiran necesariamente a ser jefes bajo los modelos tradicionales. Quieren hacer un trabajo que aporte, que tenga un propรณsito. Y esto es lo que las organizaciones deben promover: un espacio donde el talento crezca haciendo crecer a los demรกs. Un entorno donde la confianza, la colaboraciรณn, el liderazgo con propรณsito y la igualdad sean los motores del cambio.
Es momento por ello de que el liderazgo se reinvente. No se trata de ser el ยซjefeยป, sino de ser el facilitador de un cambio positivo. Las empresas que liderarรกn el futuro serรกn aquellas que entiendan que una forma diferente de trabajar es necesaria. Un liderazgo que ponga en el centro el bienestar de las comunidades y que entienda que el รฉxito se mide en el impacto positivo que generamos en los demรกs.
Confiemos que si abrazamos esta nueva forma de trabajar, basada en los principios del ikigai y el propรณsito, el futuro sea sostenible y se encuentre bien nutrido de personas comprometidas con hacer de este mundo un lugar mejor, porque las personas no quieren ser jefes a cualquier coste y las mujeres no queremos ser princesas ni abrazar cualquier promociรณn a cualquier coste que no compense el mayor nivel de stress asociado a la posiciรณn y un menor tiempo para dedicar a nuestra vida personal, como ha menudo a venido seรฑalando la investigaciรณn, que seรฑala tambiรฉn que no es tampoco en general, una menor ambiciรณn por parte de las mujeres.
