Por Guillermo Grunwaldt
En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él.
Tomamos decisiones permanentemente, varias veces al día. Creemos en forma consciente y basándonos en un proceso lógico de decisión. Pero el énfasis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la conducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regimos sólo por la racionalidad. 
La velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Ellas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y racionales. Las conclusiones aportadas por las neurociencias aseguran que las decisiones en su gran mayoría son tomadas en forma emocional.
Por ejemplo, en un proceso de selección para incorporar a una persona a la organización creemos que la decisión de haber contratado a un determinado postulante se basó en los conocimientos y las aptitudes demostrados durante la entrevista de selección, y a una extenuante comparación técnica entre los perfiles de los candidatos para determinar cuál se ajusta mejor a los requisitos del puesto. Puede ser que realmente sea así; no obstante, los científicos aseguran que nuestro cerebro ha decidido si el candidato nos agrada o no durante los primeros segundos de la entrevista. En la mayoría de los casos la decisión es facilitada por los centros emocionales y luego nos encargamos de justificarla o fundamentarla racionalmente.
Tomamos decisiones según nuestras creencias. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos y de nuestra experiencia pasada. Dichas creencias están fuertemente influidas por las siguientes convicciones: 1) nuestras creencias son la verdad; 2) la verdad es evidente; 3) los datos que observamos son reales; 4) seleccionamos los datos correctos y necesarios de todos los existentes. Este proceso se convierte en circuito que se retroalimenta, donde las creencias así elaboradas afectarán los datos que seleccionaremos en la próxima ocasión.
El proceso fue estudiado por Chris Argyris, quien lo denominó escalera de inferencias, un camino mental de creciente abstracción que conduce a creencias que pueden ser erróneas. Los científicos explican por qué. Los sentidos le dan al cerebro las únicas pistas de lo que sucede afuera, pero dichas pistas pueden ser defectuosas o falsas. El cerebro es constantemente engañado por los sentidos hasta el punto de cambiar nuestra percepción sobre un mismo objeto en distintas oportunidades, por ejemplo los colores que vemos. Todas las percepciones son construcciones del cerebro. Cuando el cerebro no tiene toda la información necesaria usa la experiencia pasada para generar percepciones del mundo. Otra falsa creencia es pensar que podemos ser conscientes de todo lo que nos rodea.
De esta forma elaboramos nuestros propios modelos mentales, que son la base para la toma de decisiones. Son dichos modelos mentales los que explican por qué dos personas pueden observar un mismo acontecimiento y pueden asignarle significados distintos. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, rara vez son sometidos a verificación.
Nuestras vidas están repletas de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Tomamos decisiones a partir de dichas creencias. La clave está en desafiarlas, en cuestionarlas, generando una nueva forma de observar el mundo que nos rodea y de conferir sentido a los hechos que nos ocurren.
Fuente: http://www.marianoramosmejia.com.ar/las-neurociencias-y-la-toma-de-decisiones/
