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por Pablo Alegre
Crecer es sinónimo de transición. Se trata de un camino complejo en el que intervienen una gran cantidad de factores que ponen en jaque la madurez que deseamos alcanzar. Esta dinámica, muy propia de los procesos de cambios personales, puede trasladarse al plano profesional. Uno de los ejemplos más habituales es el de la pyme que pretende dar un salto cualitativo para aumentar su producción, preservar la estabilidad y afianzarse como gran empresa en el mediano o largo plazo. Hay cuatro desafíos típicos para los responsables de liderar la transición: 
1 Planificación comercial
Desarrollar un plan comercial ayuda a establecer un norte. Es importante que definamos un presupuesto económico, objetivos de venta y acciones para cumplir las metas pautadas. Otro punto es invertir en investigación para conocer a los clientes. ¿Cuáles son las necesidades de quienes consumen mis productos o servicios? ¿Qué valoran al seleccionarme como proveedor?
Puede lograrse con mecanismos sencillos como encuestas, encuentros personales y contactos más cercanos con cada cliente. En general, los clientes están dispuestos a contestar encuestas cuya información consideran que será utilizada para mejorar la propuesta de valor hacia ellos. A partir de información certera, asumiremos menos riesgos al tomar decisiones estratégicas o complejas, además de cambiar la forma de trabajar en función de lo que los clientes revelen en nuestra investigación.
2 Segmentar los clientes
Una vez que comprendo al cliente y sus necesidades, tengo certezas de cuál es la mejor estrategia comercial para vender mis productos o servicios. El conocimiento del mercado es clave, prioritario, diferencial y previo a la implementación de esa estrategia. Luego de la etapa de investigación elijo a qué tipo de cliente quiero atender.
3 Pensar estratégicamente
Debemos desarrollar una marca que sea conocida por nuestro segmento objetivo de mercado. Lo que esté relacionado al posicionamiento impacta en nuestra organización. Si vendemos indumentaria más básica y funcional, y queremos pasar a vender ropa de moda, eso va a requerir un cambio de posicionamiento que demandará cambios. El área más importante va a ser la de diseño. Si vendemos prendas básicas, nuestro ámbito será la indumentaria. Si vendemos moda, será el de ‘diseño’. La marca es un asunto de largo plazo que trasciende los contextos que rodean a la firma. Cuando una pyme desarrolla una marca relevante, encuentra la necesidad de profesionalizarse aún más, debido a que los desafíos son mayores. Todos los cambios referentes a las nuevas capacidades necesarias deberán ser liderados por el número uno de la empresa, quien, en definitiva, es el responsable del desarrollo de la marca, un asunto indelegable en una pyme.
4 Empresa familiar
El rol del número uno de una pyme familiar resulta clave, debido a que los familiares que se han ido incorporando a la empresa estarán esperando tomar roles protagónicos en sus áreas asignadas. Esto significa que el líder deberá comenzar a delegar funciones y responsabilidades. En este punto es fundamental el rol del ‘dueño’, quien cuenta, básicamente, con dos alternativas. Una tiene que ver con comenzar el traspaso de responsabilidades y la otra con continuar concentrando todo el poder y las decisiones relevantes, relegando a sus familiares (generalmente, sus hijos) a un plano de meros implementadores de dichas decisiones.
En el primer caso, estamos frente a un dueño que decidió ser líder del cambio y la profesionalización de la pyme, mientras que, en el segundo, frente a un dueño que decidió autoproclamarse un ‘prócer’, es decir, aquel que se siente el único capaz de generar cambios en la empresa, que cuenta con la potestad exclusiva de las decisiones. Solo le interesa el cobre, la placa o el busto en el hall de entrada de la empresa. Hay que evitar eso.
Una empresa familiar que perdura es la que tiene un líder y no un prócer. La sucesión requiere de la formación profesional de los familiares (hijos, primos o sobrinos) pues el hecho de ser familiares no debe ser condición suficiente para ser parte de la firma.
Fuente http://www.cronista.com/pyme/Cuatro-pasos-para-pegar-el-estiron-20141204-0012.html
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