por Catedra Prasa
Conozco a muchos empresarios familiares que han triunfado porque han tomado decisiones eficaces y efectivas. Sin embargo, fracasaron en la transición de la empresa a la futura generación porque respecto de la sucesión no fueron capaces de tomar una decisión correcta. Estos empresarios familiares exitosos lo fueron porque tomaron unas pocas decisiones importantes en su vida, entendidas conceptualmente, y no se dedicaron a resolver problemas. Han triunfado porque supieron conocer en qué consistía la verdadera decisión y cuáles eran las condiciones subyacentes o de campo que había que considerar antes de tomarla. 
Por el contrario, respecto de la sucesión en el poder de su empresa y de la sucesión en la propiedad de la empresa no la entendieron conceptualmente ni interpretaron adecuadamente el clima subyacente en la familia y en la empresa. La sucesión es una decisión que implica emitir un juicio sobre la adopción de un riesgo. Pero los elementos deben ser los pilares fundamentales del proceso decisional, pues si no se entiende conceptualmente, la sucesión, como tal decisión, será tomada de modo incorrecto e ineficaz.
¿El problema de la sucesión en el seno de la empresa familiar es un hecho excepcional o un hecho genérico que aparece en todas las empresas familiares?. La sucesión es un síntoma del necesario cambio generacional en toda empresa familiar; es un suceso singular de la institución familia empresarial y, por tanto, un hecho genérico.
Si es un hecho, y lo es, la sucesión implica una decisión con una solución genérica; es decir, la sucesión se podrá tratar adaptando una norma decisional a las circunstancias concretas de cada familia empresarial. La sucesión no es un hecho singular que requiera un trato individualizado, sino un hecho generacional genérico que debe resolverse articulando unas reglas genéricas y determinadas.
El error de muchos fundadores de empresas familiares es enfocar la sucesión como un hecho excepcional cuando en realidad es un acontecimiento genérico, olvidando ciertos conocimientos y principios generales. Como consecuencia de este error en el enfoque del problema se hace inevitable la frustración cuando no la inoperancia en el proceso sucesorio.
Si usted, fundador de empresa familiar, entiende que la sucesión es un problema genérico está en disposición de definirlo con facilidad en su familia. Lo único que tiene que hacer es definir la sucesión de modo completo; es decir, capaz de observarles todos los hechos observables alrededor del proceso. En el fondo lo que le estoy proponiendo es que defina con claridad las especificaciones de la decisión que tiene que efectuar al transmitir la gestión de la empresa y luego la propiedad.
¿Qué objetivos pretende con la sucesión? ¿Qué condiciones tiene que satisfacer?. Supongo que usted al transmitir la empresa quiere transmitir un legado, una oportunidad de desarrollo familiar, una seguridad patrimonial.
Para que la sucesión sea una decisión eficaz tiene que satisfacer ciertas condiciones de campo que han de estar muy bien definidas. Una decisión tomada correctamente al inicio puede fracasar porque no da cumplimiento a ciertas condiciones de campo. Por ejemplo, el sexo varón y la primogenitura no es una condición de campo para que la decisión de la sucesión se aplique correctamente. Puede ser que la primogenitura sea una condición exigida, incompatible con la capacidad de administrar el legado empresarial. Cuando se dan condiciones de campo incompatibles simultáneamente, la decisión a tomar será imposible e ineficaz. Habrá que eliminar la condición que sea incompatible, por ejemplo, dejar la gestión de la empresa al hijo varón que sea un “bodoque”.
Usted no puede decidir sobre la sucesión olvidando lo que es correcto y reemplazandolo por lo que es aceptable. Si es así, no tendrá éxito al final. Si usted sabe que un hijo varón y primogénito es incapaz de dirigir la empresa ya conoce las condiciones de campo que le obligan a tomar una decisión concreta (la de eliminarlo de la gestión) y a eliminar la aceptable (la de entregarle la empresa para contentar a su mujer). Si usted hace lo primero tendrá al menos media hogaza de pan pero si hace lo segundo ni tendrá pan (empresa) ni tendrá hijo. Olvídese de lo aceptable y concéntrese en lo que es correcto.
Cuando haya tomado la decisión correcta sobre la sucesión póngala en acción. Hallar las condiciones de campo es una etapa muy difícil en tanto que ejecutar la decisión de entregar el bastón de mando consume mucho tiempo. Para que la decisión sucesoria sea efectiva tendrá que nombrar un responsable de ejecutarla. Si no nomina a un responsable para ejecutar la decisión se quedará en una buena intención.
Para pasar a la acción usted tiene que dar a conocer la decisión a la familia y a la empresa; tiene que decidir las acciones a emprender y quién la llevará a cabo y en qué consiste la acción. No olvide que con la sucesión la gente de la empresa y de la familia tienen que cambiar en sus modos de conducta, hábitos y actitudes, para que la empresa siga marchando. Usted, fundador, será el responsable de tan dolorosa decisión como es la de dejar el bastón de mando.
Soltar el poder es una decisión que debe ser evaluada por sus resultados. La decisión sobre la sucesión debe llevar incorporado un mecanismo de información y de supervisión para contrastar resultados con expectativas. Esto es necesario porque el sucesor se puede equivocar y tenemos que entrar a tiempo para corregir aquella decisión. El único modo de supervisar es ir a ver y observar, por eso es mejor transmitir la gestión y supervisar desde el poder que reside en la propiedad. La observación es mejor que las informaciones abstractas de un balance o una cuenta de resultados. El fundador tiene que verificar si se están cumpliendo expectativas o si están cambiando las condiciones de campo.
La decisión sobre la sucesión es un proceso genérico que tiene sus reglas y sus condiciones de campo. Del concepto a la acción son las bases de una decisión que debe ser correcta y no tiene por qué ser aceptable.
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