por William Steinwascher
De manera mediática se ha explotado la afirmación de que más de la mitad de empresas familiares no sobrevive la transición de la primera a la segunda generación, y que si lo logra es muy probable que la tercera generación cumplirá con la apocalíptica misión de poner fin al negocio familiar.
La mayoría de columnas tratan de explicarlo por la falta de preparación de los sucesores y por el poco compromiso que tienen con la empresa dedicándose a extraer sólo beneficios de ellos. Pero una rápida y simple revisión en nuestro entorno nos hará descubrir que muchas empresas familiares, con sucesores preparados y desinteresados de las rentas del negocio familiar, hoy ya no existen. Cuando hablamos del relevo generacional son muchas más las causas de fracaso de un negocio familiar, las que van desde conflictos de intereses y problemas familiares, hasta falta de profesionalización de la empresa. 
Muchos de estas dificultades se podrían anticipar y resolver si se llevaran a cabo procesos de planeación en cada uno de los entornos que involucran la complejidad de la empresa familiar. Como parte natural de su evolución las empresas familiares deben recorrer como mínimo tres ciclos de vida, correspondientes a la evolución de la familia, del negocio y de la propiedad.
Para muchos empresarios, familiares o no, la planeación es algo inútil porque tratará sobre un futuro para el que aún falta mucho mientras que enfrentan problemas inmediatos que requieren una pronta solución. El propósito de la planeación no es descuidar los problemas actuales, sino guiar las decisiones actuales hacia aspiraciones futuras comunes para toda la familia. En la planeación de una empresa familiar el fin no es lo importante, sino prepararse y crecer durante el proceso. Esto significa que la planeación del negocio familiar persigue preparar a la empresa como a los familiares para hacer frente a los retos que se presenten durante todo el tiempo que dure la planeación. Por ejemplo, empresarios familiares pueden preparar a sus sucesores y a la empresa para un exitoso relevo generacional y el resultado es una venta de la empresa familiar en el futuro. La venta en si misma no es mala, es mala cuando es el último recurso de los empresarios, pero no cuando los sucesores han incrementado su valor y han obtenido un precio por ella muy superior a cualquier valuación.
Regresando a la falta de planeación en la empresa familiar, esta se debe porque en algún momento el empresario familiar ya alcanzó una zona de comodidad en la que la empresa cubre holgadamente todas las necesidades familiares. Esta es la situación ideal que desea todo empresario familiar, y una vez que se encuentra en esta situación detiene el crecimiento y entra a una zona de estabilidad, en donde no persigue nuevos clientes o mercados, sino reducir sus costos y aumentar sus márgenes. Esta sería una situación ideal de no ser porque los mercados son dinámicos y la familia eventualmente crecerá. Por un lado, al ser más dinámicos los mercados la entrada de nuevos competidores así como los cambios tecnológicos y de las preferencias de los consumidores son muy frecuentes y el entorno favorable en el que hoy está podría dejar de serlo mañana; por otro lado, las necesidades de la familia crecerán conforme sus miembros vayan madurando, se incorporen cónyuges en las siguientes generaciones y vayan llegando los nietos.
Considerando que, según el INEGI, el tamaño promedio de la familia mexicana es de dos hijos, el solo matrimonio de los hijos en el mismo año significa un crecimiento de 50% en el número de dependientes, mientras que la llegada de un nieto por cada hijo implica otro 50% de crecimiento. El rol de la planeación con respecto al crecimiento de la familia no es determinar el futuro de los hijos, sino anticipar las necesidades y expectativas de los hijos para poder preparar a la empresa a responder a estas necesidades, y a la vez incentivar a los hijos a comprometerse con el negocio familiar. Esto hará que la familia y la empresa recorran sus ciclos de vida desde el nacimiento, o fundación, hasta la madurez de ambos de manera armoniosa y coordinada.
La propiedad, por su parte, tiene una dinámica más lenta y menos cambiante. Ésta normalmente cambia en cuatro escenarios. El primero ocurre cuando los hijos se hacen accionistas, ya sea por herencia o por compra de acciones existentes. El segundo tiene lugar cuando para financiar el crecimiento se emiten nuevas acciones, las que pueden ser compradas por inversionistas ajenos a la familia, o miembros de ellas. En tercer lugar, la emisión de nuevas acciones, pero a diferencia del escenario anterior, para refinanciar un excesivo endeudamiento que reduzca los márgenes de ganancia. Y finalmente, cuando la familia evalúa que está demasiado expuesta a un negocio y decide diversificar su riesgo, por lo que vende parte de su propiedad a nuevos inversionistas con la finalidad de destinar esos fondos a nuevos negocios. En cualquiera de estos escenarios ya estamos hablando de que la propiedad se distribuyó entre varias personas y ahora los nuevos accionistas deben ponerse de acuerdo para dirigir el negocio, y en muchas ocasiones, especialmente el primer escenario, esto nunca sucede y la empresa se divide, se convierte en un botín de guerra, se liquida o se vende.
Al fenómeno que le comento se le llama dispersión de la propiedad, e implica que el gobierno familiar pasa de una dictadura de un solo dueño a una democracia de varios accionistas; y se hace más compleja cuando se realiza el relevo a la tercera generación porque la propiedad se divide aún más y cada accionista tiene menos participación en la propiedad. Normalmente este fenómeno se hace evidente cuando los hijos alcanzan la madurez y los padres los vinculan al negocio familiar. También puede adelantarse si es que el negocio crece demasiado rápido y requiere de financiamiento accesible y flexible que llega a través de accionistas que compran nuevas acciones. Es aquí donde el proceso de planeación integra a la familia, al negocio y a la propiedad para que en un futuro las siguientes generaciones puedan hacer el relevo generacional exitosamente.
Al hablar con miembros de una empresa familiar es común encontrar dos situaciones con respecto a su vinculación con la empresa. La primera en la que se acepta que uno de los hijos, normalmente el hijo mayor, se hará cargo de la administración del negocio y que los demás no están interesados y se alejan tanto de la administración como de la propiedad. La otra situación es que todos quieren administrar el negocio, o al menos opinar en él, pero no se ponen de acuerdo y se generan conflictos, desconfianza y luchas de poder completamente improductivas. Anticipar la incorporación de los hijos al negocio y a su propiedad permitirá al fundador, o generación actual, preparar a sus hijos tanto como administradores y como propietarios, funciones que son completamente diferentes.
El fundador de un negocio familiar es propietario y administrador, pero cuando hay más personas las funciones se deben separar. El rol de administrador lo visualizamos en la dirección o gerencia general, y tiene a su cargo la operación diaria del negocio: ventas, compras, producción, recursos humanos, tesorería. El rol de propietario lo vemos en los accionistas que no dirigen la empresa, pero son los que deciden sobre la estrategia, inversiones y financiamiento de largo plazo, desinversiones, compras, fusiones y reparto de utilidades. El liderazgo de la propiedad se visualiza en la presidencia del consejo de administración, pero ese liderazgo debe tener como propósito máximo promover el consenso en el consejo de administración y en conjunto dirigir y premiar el comportamiento del director general y su equipo directivo.
En palabras más sencillas, y cerrando esta exposición, los padres y fundadores de un negocio familiar deben preparar a sus hijos para ser administradores como para ser propietarios. Como administradores ellos deberán involucrarse con la operación del negocio y serán ejecutores en la empresa de los lineamientos de los propietarios, debiendo reportar y justificar sus decisiones y transparentando sus operaciones. Como propietarios, los sucesores delegarán la administración del negocio, establecerán los objetivos de largo plazo, los lineamientos estratégicos generales y deberán exigir cuentas por el desempeño de la empresa. Mientras que los sucesores que desean continuar en el negocio familiar pueden vincularse a la propiedad y a la administración, los familiares que deseen seguir un camino diferente pueden mantenerse vinculados como propietarios, en donde se mantendrán informados de la marcha del negocio, tendrán que apoyarla cuando lo necesite y recibir rentas por los beneficios de ésta.
Un último tema en la sucesión es la forma en la que se distribuirá la propiedad, lo que determinará la dispersión de la propiedad. Muchos empresarios familiares realizan la distribución de acciones de manera más arbitraria que equitativa, beneficiando más a los hijos que trabajan en la empresa, que se someten a la voluntad de los padres, por las obligaciones o necesidades que tienen, por género o por edad. Los padres son libres de distribuir la propiedad de sus bienes como deseen, pero distribuirlo en partes iguales siempre es la mejor forma de evitar un conflicto familiar, al final todos los hijos deben ser iguales ¿no es así?
Muchas veces los empresarios familiares caen en la tentación de dar mayor propiedad a los hijos que sí trabajan en la empresa familiar, como si fuera un premio para ellos y/o un castigo para quienes siguieron otro camino. Los empresarios familiares deben considerar que los que trabajan en la empresa familiar reciben un sueldo por esa actividad, y si no lo hacen entonces el problema no es la distribución de la propiedad sino la contraprestación que dan a sus hijos como empleados. Otra tentación en la que caen los empresarios es brindar más propiedad a los hijos que tienen familias más grandes, o incluso deudas más grandes.
Ese es un gran error, si los hijos no saben administrar presupues
tos finitos ¿cómo estarán preparados para manejar el presupuesto finito de la empresa familiar? Pero lo más importante en la distribución de la propiedad es que si los sucesores consideran injusta la sucesión lo más probable es que no puedan ponerse de acuerdo para dirigir o gobernar la empresa.
En caso ya esté frente a la sucesión de su empresa familiar, o algunos de los escenarios que involucren nuevos socios, quedo a sus órdenes para discutir más a profundidad sobre las formas de las que dispone para realizar la planeación de su empresa, dispersar la propiedad y organizar el gobierno de su empresa familiar para preservar su patrimonio familiar.
William Steinwascher william.henry@itesm.mx – @billsteinwa
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Muy bueno, EXCELENTE!!!!
Obviamente a mis hermanos también los sacudió