Leí ayer un artículo en el que una consultoría famosa hace recomendaciones para, supuestamente, apoyar a la mermada competitividad de las empresas españolas, y confieso que me ha preocupado mucho.
Resulta extraño que las mejores recomendaciones para hacer un cambio significativo sean seguir haciendo lo mismo que antes, pero a mayor dosis. Del mismo modo, me parece bastante paradójico que la solución consista en dirigir las personas hacia la prioridad del negocio, a la vez que se declara y reconoce que la prioridad actual del negocio deberían ser las personas. Si admitimos que las personas son la clave para el negocio, enfoquemos el sistema a las personas, y el negocio mejorará como consecuencia.
Una vez más, el artículo topa con el viejo fantasma de la medición universal. “Medid y seréis curados”. Lo que ha llevado a la falta de productividad de los trabajadores es precisamente un modelo de dirección de personas que, entre otras ilusiones, se obstina en querer medir lo inconmensurable. Lo que caracteriza a lo intrínsecamente humano, es que no se puede medir. Para medirlo, hay que despojar a las personas de su humanidad y reducirlas a simples recursos de producción. Y aquí está el fallo garrafal del management supuestamente científico. Cualquier cambio hacia la competitividad implica restablecer a las personas en su realidad de persona. 
Contrariamente a lo que afirma el artículo, opino que calcular los beneficios por empleado supone un retroceso importante en el camino hacia la competitividad, y no un avance. En efecto, la fragmentación, tanto de las tareas como de las personas, es una de los responsables de la ineficacia del método taylorista. Las empresas deben considerar seriamente que la clave radica en los equipos, y que los beneficios deben ser evaluados por equipo, y no por empleado. La individualización mata a la sinergia del mismo modo que mantener separadas las semillas, la tierra y el agua impide la germinación.
Los tecno-managers llevan años pretendiendo dirigir personas en base a teorías ingenieriles. No funciona, no satisface a nadie –ni a la dirección, ni a los empleados, ni a la sociedad– y como solución contra su fracaso, no tienen nada mejor que proponer que aumentar las dosis. Resulta dramático pensar que en las empresas, los que mandan en la dirección de personas no entienden nada de personas, y los que entienden de personas, no mandan nada.
Sí, las empresas españolas necesitan un cambio significativo. Necesitan admitir que las personas no pueden ser dirigidas como recursos físicos. La motivación no se decreta, la implicación no se programa en ingeniería de procesos, la identificación con la empresa no se consigue con un requisito normativo en un documento de descripción de puesto.
Los paradigmas que sirven de base a la gestión empresarial resultan totalmente desfasados y su estructura inadecuada para cualquier evolución. Hay que quemarlos como las fallas y construir sobre otras bases. Cambiar es innovar, no repetir lo mismo.
Autor Michel Henric-Coll es el creador del modelo de organización empresarial FRACTAL TEAMS®, destinado a sustituir al modelo actual (taylorista y mecanicista). Es autor del libro Introducción a Fractal Teams – una organización empresarial para el siglo XXI, que recoge las bases teóricas y de aplicación, con numerosos ejemplos, del nuevo modelo de organización empresarial nunca publicado antes, sustitutivo del actual (claramente obsoleto). Autor del libro Las falacias del Tecnomanagement – la verdadera crisis está en la dirección del personal, que ofrece un análisis riguroso y sin concesiones de los errores de las teorías actuales del management del personal y de sus consecuencias. Fundador y director de HC&A Business Coaching. Asesor y consultor de empresas. Coach de equipos y directivos. Es el creador del Blog Nexo Humano.
Fuente: Newsletter de Ser Humano y Trabajo
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