por JOSEP TÀPIES
Del «Blog Empresa Familiar». Uno de los principales obstáculos a la hora de dejar el mando es la pregunta: ¿qué voy a hacer después? Aún habiendo resuelto todas la cuestiones relacionadas con la seguridad económico-patrimonial, el estatus y otros temas no menores como los relacionados con el poder, no resulta fácil que una persona acostumbrada a las jornadas intensivas y una agenda repleta de compromisos y actividades simplemente se retire. El empresario necesita retos.
Esta cualidad mal interpretada o mal canalizada, puede causar problemas derivados de las interferencias entre el poder formal e informal que tan a menudo complican la gestión de empresas familiares en proceso de sucesión. Los fundadores y líderes de empresas familiares disfrutan de la reputación y respeto que los sucesores todavía tienen que ganar. La única forma que los “jóvenes” tienen para hacerlo es mediante la experiencia, pero la constante intromisión de los predecesores puede mermar su confianza.
Si los fundadores o líderes retirados no son capaces de distanciarse emocionalmente del poder que ostentaban, su influencia tendrá efectos negativos para la gestión de la empresa familiar. Sin embargo, si son capaces de distanciarse su experiencia y conocimiento pueden ser de gran valor para los sucesores y toda la organización.
Una de las mejores formas de emplearlas es a través del mentoring. Ya sé que pedir a cualquier persona que actúe de mentor de sus propios hijos es un gran reto rayando lo imposible, pero hay que intentarlo. La principal responsabilidad del mentor es compartir sus experiencias con el sucesor y guiarlo a través de los complejos intríngulis que implica la gestión de una empresa familiar.
Crear la distancia que separa el rol anteriormente ejercido en la compañía con el nuevo rol, no es una tarea fácil y puede que resulte confusa tanto para el mentor como el sucesor. La confusión principalmente puede venir dada por la implicación emocional en el proceso. Sobre todo cuando el mentor haya sido el máximo responsable de la empresa y al mismo tiempo el familiar cercano del sucesor.
Si la relación de mentoring genera interferencias entre el poder formal e informal, la relación no llegará a buen puerto. Hay que conseguir sacar el máximo provecho de la energía de los más jóvenes y la experiencia que han acumulado los mayores a lo largo de su trayectoria. La palabra clave es cohabitación.
Autor JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica del IESE y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE.
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