por Juan J. Jiménez MorenoEntendemos por dirección estratégica un sistema de dirección de empresas surgido –a finales del pasado siglo– ante la necesidad de dar respuestas a nuevos problemas derivados de los cambios registrados en el entorno de las empresas, caracterizados por una mayor incertidumbre, una mayor complejidad (son muchos los cambios, pequeños, rápidos e impredecibles) y la evidencia de conflictos internos por el desajuste producido entre la exigencia de una nueva forma de dirigir y las circunstancias de cada empresa.
Todas estas características necesarias para la dirección estratégica de una empresa implican una clara delimitación de funciones entre propietarios, directivos, trabajadores (agentes internos) y otros agentes –externos– interesados en la empresa (clientes, proveedores, consumidores, administración pública, sindicatos, competidores, etc.). Delimitación claramente establecida, en sentido negativo, en una empresa familiar en primera generación, en la que nos encontramos con un fundador emprendedor empresario propietario que aglutina en su persona las tres dimensiones de la empresa familiar: propiedad, dirección (y trabajo en la etapa fundacional) y co-germen de la futura familia. Razonablemente es posible dirigir estratégicamente una empresa familiar en esta etapa, lo que suele suceder es que el fundador no es consciente de ello, suple el modelo estratégico con su capacidad empresaria, con la que, de un modo intuitivo, implícito, no formalizado, aplica aquella metodología, en la medida que le permite la dimensión de la empresa en sus primeros años (décadas) de vida.
El problema surgirá cuando llegado el momento de la sucesión, igual que no se puede dejar en herencia la capacidad empresaria, será difícil que el fundador haya tenido la visión de tecnificar y profesionalizar el funcionamiento de la empresa, de modo que exista una clara definición de la misión de la empresa y, por tanto, del negocio, se conozca explícitamente cuál es la cultura corporativa y sus valores, esté claramente identificada la principal ventaja competitiva de la empresa, se sepa cuál es la principal fuente de generación de valor, existan rutinas estratégicas para efectuar permanentemente un análisis estratégico del entorno, del sector y de la propia empresa (DAFO) y criterios para formular y elegir las estrategias más adecuadas para la empresa –no para la familia–, así como un diseño organizativo apropiado –para la estrategia y no necesariamente para la familia– que permita aplicar eficientemente las estrategias y controlar sus resultados.
En segunda generación la sociedad de hermanos tendrá que sustituir aquella dirección empresaria del fundador por una dirección –colegiada en la mayoría de los casos– tecnificada, abocada a hacer explícito y a asumir todo este entramado metodológico que supone dirigir estratégicamente una empresa, de modo que deberá entender y aceptar, o redefinir, la misión de la empresa, conocer el negocio, entender y aceptar, o redefinir, su cultura corporativa, y saber realizar –o delegar en quien lo haga– análisis estratégicos, formular estrategias, (re)diseñar la organización, aplicar las estrategias y controlarlas. En esta etapa los principales problemas radican en que nos encontramos con un conflicto de roles entre los miembros de los subgrupos presentes en la empresa familiar (propietarios, directivos, familiares), de modo que es muy difícil que asistamos en segunda generación a una clara delimitación de funciones para las tres dimensiones y que la empresa se haya dotado de órganos de gobierno efectivos en sus diferentes niveles (junta de accionistas, consejo de administración, consejo de dirección) y que la familia haya hecho lo propio (junta de familia, consejo de familia, protocolo). Todo ello hace poco menos que imposible aplicar de forma eficiente el modelo de dirección estratégica de la empresa.
Si la empresa sobrevive a estas circunstancias y logra llegar a tercera generación, será entonces cuando la dimensión alcanzada, la complejidad en las relaciones familiares –consorcio de primos– y la necesaria profesionalización de la dirección, hagan viable esa delimitación de funciones entre los agentes internos (propietarios, directivos y familiares) y se posibilite, con directivos profesionales –familiares o no– la aplicación del modelo estratégico. El consejo de familia decidirá la presencia y el modo de participación de la familia en la empresa –la estrategia de la familia para con la empresa (propiedad, dirección, sucesión, relaciones, protocolo, conflictos, etc.)–, definirá la misión de la empresa, configurará los valores básicos de la cultura corporativa, elegirá y controlará al equipo directivo, y delegará en éste las tareas de desarrollo estratégico en aplicación de aquel modelo de proceso estratégico que venimos comentando.
La cuestión no es, por tanto, si una empresa familiar se puede dirigir estratégicamente, sino, sabiendo que sí es posible, por qué tener que esperar a que la empresa sobreviva –sometiéndola al peligro de que desaparezca– y logre llegar a la tercera generación para que las circunstancias hagan posible, ahora sí, aplicar y, en consecuencia, aprovechar las ventajas de dirigir estratégicamente.
La cuestión es ¿podemos en segunda generación aplicar ya el modelo de dirección estratégica de la empresa? ¡Sí! ¿Por qué no? Aquellas empresas familiares que han sabido hacerlo han logrado sobrevivir en mejores condiciones, se han posicionado ventajosamente frente a sus competidores y han asegurado la continuidad de la empresa y, por tanto, el beneficio para la familia. La clave del cómo sigue estando en la figura el fundador, pero esto es otro tema.-
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Muy buen aporte. Dirigir cualquier tipo de empresa en la actualidad no es tarea fácil a raíz de la amplia competencia que existe hoy en día en el ámbito corporativo.